Утраченное искусство лидерства (или его когда-либо находили?)

В этой статье мы рассмотрим:

Как я узнал о лидерстве через спорт и свое образование MBA
Как индикатор типа Мейерса-Бриггса может помочь вам в лидерстве
Десятки стилей лидерства
Отношения между темпераментом и лидерством
Ключевые черты и качества лидера
Насколько важно узнать, какой вы лидер

Как я начал узнавать о лидерстве

Мне всегда нравились командные виды спорта, в первую очередь бейсбол, а позже и софтбол. Мне было около 20, может быть, даже очень немного за 30, когда я стал таким «спортсменом», каким я когда-либо собирался стать. Я играл в развлекательный мяч и был разумным аутфилдером, не очень мощным, но отличной скоростью, сильными базовыми навыками бега и стабильно неплохим базовым процентом. Это был большой переход от роли преподавателя / тренера, в которой я был со старшей школы. Я по-прежнему любил преподавать и тренировать, но я знал, что не смогу играть намного дольше, поэтому я потратил время, чтобы играть больше, чем тренировать, прежде чем я физически не смогу играть. С юных лет я также был хорошим учителем; если бы я знал это, я мог бы этому научить.Что ускользало от меня до тех пор, пока я не играл в мяч какое-то время, так это понимание того, что быть лидером - неотъемлемая часть работы учителя / тренера.

Всего через пару лет после школы, в возрасте 20 лет, я стал менеджером / тренером своей первой непрофессиональной бейсбольной команды. В том сезоне три четверти всего состава были старше меня, и я был одним из самых молодых в команде, даже не игроком. Я ни разу не выходил на поле или тарелку за весь сезон. Первая половина сезона была действительно тяжелой, мне нужно было заслужить доверие игроков, что оказалось труднее, чем я ожидал. К тому времени, как мы подошли ко второй половине сезона, игроки начали доверять мне как своему лидеру. К тому времени, когда сезон закончился, почти все мои игроки в команде перешли в какую-то команду колледжа. Двое из них даже пошли в школу Дивизиона II, а один выступил в национальном турнире Мировой серии в следующем году. Неплохо для очень молодого тренера-новичка.

После того, как в течение следующих нескольких лет у меня было много команд, я принял решение в возрасте от 20 до 30 лет сосредоточиться на простой игре, без тренера и руководства. В то время я понятия не имел, какую пользу я выиграю от этого решения, но мне действительно хорошо было на время отойти от руководства командой. Понимаете, когда я вернулся к коучингу, после того игрового времени, я понял, насколько важным является ключевое лидерство для успешного обучения и коучинга. Об этом никогда не упоминалось ни в одной из книг, которые я читал, или в тех, которым я был наставником. Фактически, лидерство было настолько важным, что это стало важной дверью для набора новых игроков в мои команды. Я наблюдал за действительно успешными менеджерами и тренерами и моделировал то, что я делал, чтобы имитировать их успешные методы, не понимая реальной механики, которая проявлялась. Я был похож на попугая,не понимая, что происходит, а просто сосредотачиваюсь на подражании тому, что я видел, чтобы стать успешным учителем / коучем. В конце концов, второе место - это не что иное, как первый проигравший, и это было моей целью стать лучшим из тех, кем я мог бы стать. У меня всегда было стремление быть лучшим в том, что я делаю, некоторые называют это конкурентоспособностью. Моя жена любит говорить мне, что не все является соревнованием, на что я отвечаю: нет, это неправда, если вы мне не верите, как антилопа гну и лев. Сама жизнь - это соревнование.Моя жена любит говорить мне, что не все является соревнованием, на что я отвечаю: нет, это неправда, если вы мне не верите, как антилопа гну и лев. Сама жизнь - это соревнование.Моя жена любит говорить мне, что не все является соревнованием, на что я отвечаю: нет, это неправда, если вы мне не верите, как антилопа гну и лев. Сама жизнь - это соревнование.

Поскольку я был таким же интуитивным в знаниях, как и всегда, многое из того, что я делал, казалось, было следующим логическим развитием. Когда я читал книги из Зала славы великого Эрла Уивера и слушал тренера из Зала славы колледжа, покойного Джима Брока, я увидел, что коучинг выходит за рамки обучения и наставничества. Это было о привитии ценностей, и разве это не лидерство по определению? Больше всего меня впечатлили не те тренеры, которые часто говорили о политике «открытых дверей», это было просто понимание того, что за этой дверью всегда есть открытая дверь и безопасная среда, чтобы говорить то, что вы хотите. Эти люди были из тех, кто готов на все, чтобы подкрепить тот пример, которым они хотели, чтобы их игроки преследовали. Большинство из них придерживались позиции «следуй за мной», а не «делай, как я говорю». Это всегда было примером, а не директивой.

В моей карьере архитектора были те мои наставники, которые придерживались того же мышления, что и наставники, которые оказали наибольшее влияние на мою карьеру. Когда лидер демонстрирует позицию «следуй за мной», он выражает реальную глубокую веру в то, что он исследует. Очевидная поддержка того, что они действительно считают ценностями в том, чему они на самом деле учат. Лидерство такое же. Как можно следовать за человеком, если вы не можете безоговорочно верить, что лидер знает, куда они вас ведут? Чтобы добиться успеха, лидер должен внушать непоколебимую веру руководимым. Кто еще мог возглавить США в такой критический момент истории, чем человек по имени Авраам? Как «День Д» одержал победу, если никто не доверял Эйзенхауэру? Мне все это кажется довольно интуитивным и очевидным.

Тень открытия

Хотя я учился на примерах, приведенных этими людьми, успешное лидерство все же казалось уникальным для каждого из тех успешных лидеров, которых я наблюдал. Для меня одним из наиболее очевидных атрибутов было то, что каждый из этих успешных лидеров подавал ожидаемый пример, а не направлял действия. Я часто видел людей, которые вкладывались в тех, кем они руководили, очень похоже на этих лидеров в конце каждого эпизода Undercover Boss, который я смотрел. Тем не менее, я не смог обнаружить чего-то постоянного между каждым из этих лидеров. Некоторые лидеры, которых называли «успешными», не демонстрировали тех же качеств, что и другие, но в равной степени они рассматривались как успешные. Как будто я мог видеть впечатление, но не мог преобразовать это впечатление в твердую форму.

Я интуитивно знал о лидерстве, но был неспособен превратить это знание в уравнение, которое можно было бы воспроизвести. По мере того, как я завершал свой MBA, я начал все больше и больше изучать лидерские качества и стили. Внезапно эти тени начали принимать более четкую форму, которую я действительно мог уловить, проанализировать и понять. Ключом к этому открытию было понимание того, что существует так много разных стилей, таких как архитектура, и ни один из них не является «правильным». Я понятия не имел, что тема лидерства настолько глубока, что ее можно измерить и рационализировать. Эти инструменты не ускользнули от меня намного дольше, так как я получал другие инструменты, которые позволили бы мне анализировать эту тему гораздо лучше, чем я мог раньше. Поскольку я продолжал учиться и учиться,Я стал гораздо более искусным в распознавании шаблонов и черт, которые позволили мне начать формировать из них четкие идеи и концепции.

Во многом это заставило меня поверить в то, что существует множество стилей для определения того, как выглядит «успешный» лидер, и именно с этих точек зрения основывается определение успеха. Я считаю, что подавляющая составляющая этого стиля напрямую зависит от ценностей и этических позиций человека, которые основаны на его системе убеждений. Чтобы начать это количественно, человек должен иметь определение и понимание того, кто он и каковы их основные убеждения. Это можно найти во многих источниках, одним из инструментов, который я нашел для себя особенно полезным, был индикатор типа Мейерса-Бриггса (MBTI). Это четырехбуквенное обозначение, которое дает представление о том, что ваша личность говорит о вас. Вы можете пройти тест на этом сайте. В результате выбираются четыре основные области личности, выбирающие между двумя крайностями, т. Е.экстраверт (E) / интроверт (I), ощущение (S) / интуиция (N), мышление (T) / чувство (F) и суждение (J) / восприятие (P). Как только ваш MBTI будет установлен, вы сможете изучить себя, узнать о своих ценностях и т. Д. За последние 15 лет или около того, я прошел этот тест трижды, каждый раз с одинаковыми результатами, ESTJ.

Во время учебы в бакалавриате я посещала уроки этики. Я пришел к выводу, что не могу подписаться под последовательной этикой, поскольку она требует от меня «знать», что лучше всего для большинства, в том числе в будущем. Поскольку я всегда считал, что полное знание такого типа недостижимо, я решил не вводить себя в заблуждение, подписавшись под этим этическим принципом. Я обнаружил, что этика Канта, основанная на правилах, гораздо больше зависит от того, кем я являюсь, однако я просто не мог заставить себя полностью подписаться на Канта, поскольку она никогда не касалась моих причин моей этики, основанной на правилах. Затем я узнал о небольшом расширении теории Канта - Божественном повелении. Это был именно я. Моя приверженность этике, основанной на правилах, коренится в моей вере, ни на чем другом. Почти два года спустя, когда я подходил к концу своей MBA, я обнаружил связь между моей этикой и моей MBTI.Изучая статью для одного из моих последних курсов MBA, я обнаружил, что те, у кого в MBTI есть «ST», имеют сильную тенденцию к структурированному и принципиальному этическому поведению. Хотя я давно знал, кто я такой, было удивительно видеть, как некоторые характеристики, которые я узнал, на самом деле можно идентифицировать с помощью других рассуждений.

Принятие формы

Как только человек знает, где искать, собранная информация может быть огромной. Попробуйте ввести «стили руководства» в Google, когда я это сделал, он дал 14,1 миллиона результатов. Невозможно перечислить все «стили», но я выделю несколько здесь с разных сайтов:

Самодержавный лидер - все решения принимает босс.

Демократический лидер - вовлекает подчиненных в принятие решений.

Стратегический лидер - один лидер, по сути, как руководитель.

Трансформационный лидер - инициирование изменений в организации.

Руководитель группы - работает с сердцами и умами сотрудников организации.

Межкультурный лидер - возглавляет мультикультурные организации.

Лидер-фасилитатор - очень зависит от измерений и результатов.

Лидер невмешательства - руководит сотрудниками.

Лидер транзакций - поддерживает или продолжает статус-кво.

Лидер коучинга - обучает и контролирует последователей.

Харизматический лидер - включает изменение ценностей и убеждений последователей.

Провидческий лидер - Результаты достигаются с людьми и через них.

Подлинный лидер - Верный себе во всех аспектах.

Лидер слуги - первый слуга, основанный на отношении служения другим.

Этический лидер - поддерживает добросовестность и приверженность общему благу.

Бюрократический лидер - строго следует правилам.

Одна из причин, по которой мне было трудно распознать типы лидеров, которые были у моих наставников, заключалась в том, что я обнаружил, как и во всем, что каждый человек не состоит из определенного стиля. Обычно они представляют собой совокупность нескольких стилей. Я думаю, что существует несколько стилей, которые определяют тип лидера, которым вы становитесь. Я считаю, что это правда, потому что большинство ни к чему не относится, просто посмотрите на категории MBTI. Например, хотя я в значительной степени придерживаюсь правил этики, я могу иногда видеть ситуации с консеквенциалистской точки зрения, ни один человек не состоит полностью из одного стиля / атрибута / темы или другого, ни в чем.Ключевым моментом является определение того, к каким из них вы склонны склоняться, и как они взаимодействуют с другими, что превратит вас в тип лидера, который является уникальным для вас, во многом подобно рынку с монополистической конкуренцией в экономике.

Как только вы начнете распознавать тип лидера, которым вы являетесь, вам необходимо стратегически понять, как лучше всего интегрировать это в рамках организации, чтобы сделать организацию успешной и, таким образом, получить, по крайней мере, в восприятии, что вы успешный лидер. Например, если вы - дальновидный лидер, вам придется окружить себя лейтенантами, которые будут более способными руководителями, если ожидания организации основаны на измерениях и результатах. Я призываю вас не попадаться в ловушку, полагая, что как высший руководитель вы не несете ответственности ни перед кем, потому что это далеко от истины. Даже генеральный директор крупнейшей корпорации подотчетен совету корпорации. Если Правление дает направление, только дурак игнорирует, он идет в другом направлении и рассчитывает сохранить работу.Каждый всегда подотчетен другому. Всегда!

Как и в случае с MBTI, вам необходимо оценить, какие тенденции вы придерживаетесь как лидер. Я, как и большинство других, когда-то работал на авторитарного лидера. Вы знаете отношение типа «это место не может выжить без меня». Насколько я понимаю, проблема с лидерами такого типа сводится к одному вопросу: если вы так незаменимы, как вас продвинут? Я вижу этот тип лидера в конце их развития. Вы дошли до этого момента, но затем из-за своих собственных уловок вы становитесь стагнирующим. Имеет ли это смысл для всех остальных, или я что-то упускаю?

Одна из наиболее серьезных ошибок при выборе лидерства, которую может сделать лидер, - это выбор тех, кто будет руководить ниже вас. Часто этот выбор является прямым результатом принципа Питера, концепции, о которой я писал в предыдущей статье. Принцип Питера или истощение, возможно, является худшим методом выбора для лидера, поскольку он не гарантирует, что выбранный лидер обладает инструментами, необходимыми для того, чтобы стать требуемым лидером. Если кто-то приходит в существующую организацию, крайне важно, чтобы каждый ключевой человек был «проинтервьюирован» для выполнения задачи, в которой он находится. Это позволит новому лидеру удостовериться, что каждый человек способен выполнять ту позицию, в которой он находится. Не соглашайтесь человек только потому, что он занимает текущую должность, убедитесь, что он действительно может удовлетворить требования должности.Убедитесь, что каждый человек будет соответствовать требованиям отбора нового найма. Это особенно актуально при просмотре рекламных акций. Вы бы наняли на эту должность человека с небольшим опытом или без него? В противном случае не продвигайте кого-то и не поручайте кому-то задачу, у которой мало или совсем нет опыта в выполнении роли или задачи.

Темперамент - атрибут, на который не обращают внимания при выборе лидера

Тот факт, что человек может рассказать вам все о том, как создается виджет, не означает, что он способен возглавить организацию, создающую виджет. Одна из самых серьезных жалоб, которые я видел за свою карьеру в отношении руководителей, заключается в том, что у них нет времени на персонал, им все равно и т. Д. Вам это кажется знакомым? Вы испытывали это раньше? Я думаю, что это часто больше связано с их характером, чем с их решениями. Если кому-то всегда приходится напоминать всем, что у них есть политика «открытых дверей», я спрашиваю, а? Если политика действительно существует, зачем вам напоминать о существовании такой политики?

Я думаю, это сводится к тому, что с медом можно поймать больше пчел, чем с уксусом. Если вы посмотрите на всех лидеров в истории, начало их восхождения к лидерству должно было увлечь и вдохновить своих последователей. Независимо от того, что они делали как лидеры, это обычное начало, например, Авраам Линкольн, Джон Ф. Кеннеди, Мартин Лютер Кинг-младший, Гитлер, Джим Джонс, Чарльз Мэнсон. Независимо от того, насколько благородными или гнусными были их цели, все они начинались с увлечения и воодушевления группы последователей. Это сама основа лидерства. Независимо от вашего стиля руководства, я думаю, что все это совершенно бесполезно, если вы не можете привлечь последователей. Я думаю, что это просто тьма и свет. Нет последователей, вы никогда не станете лидером. В современном мире у некоторых лидеров есть постоянные последователи, например, бизнес-лидер,но неспособность вдохновить и увлечь последователей приводит только к переворачиванию последователей в этой среде плененных последователей.

Я нахожу это одинаковым в любой организации, будь то государственный сектор, частный сектор, некоммерческая или неправительственная организация (НПО). Итак, если вы хотите быть лидером, вопрос в том, каким будет ваш темперамент, когда вы будете руководить. Я бы порекомендовал вам взглянуть на свои личные качества и использовать их как основу для начала. Если вы попытаетесь быть кем-то другим, когда станете лидером, я думаю, вы в конечном итоге войдете в противоречие с лидером, которого хотите проецировать, и тем человеком, которым вы являетесь, и я считаю это само по себе утомительным. Я также вижу в этом потенциальную долгосрочную проблему, когда последователи начинают видеть в вас двуличного или лицемерного лидера. Лидер должен стать очень чувствительным к используемым словам, так как большинство из них всегда будет увеличиваться, положительно или отрицательно, но особенно отрицательно.

Лидер с хорошим темпераментом никогда не должен говорить подчиненным, что ему не нравится, когда ему звонят по телефону. Для подчиненного это означает, что лидер не думает, что подчиненный заботится о том, когда клиент звонит лидеру или некомпетентно выполняет свою работу. Сколько вдохновения это дает подчиненному? Лидер не должен быть обязан знать все. Вопреки распространенному мнению, незнание - не слабость. В отличие от глупости, невежество всегда есть решение. Великий лидер компенсирует невежество знаниями, обычно знаниями, которыми обладает кто-то другой.

Я помню, как обсуждал по крайней мере пару курсов MBA о политике в рабочей среде. Это использование чего-то другого, кроме производительности, для завоевания благосклонности руководства. Я всегда был и всегда буду противостоять политике в офисе. В конечном итоге успех любой организации основан на некой чистой прибыли, измеряемой величине производительности, тогда все в организации должны стремиться к той же самой оценке. Если сотрудник делает что-то для лидера, чтобы завоевать расположение, что ставит других сотрудников в неравные условия игры и потенциально снижает эффективность организации, это приведет организацию к менее эффективному и результативному результату, если не к откровенному провалу. Ответственность за предотвращение этого развития лежит на лидере.

Обязанности лидера

Для меня это очень глубокое заявление, которое действительно включает в себя директиву для всех лидеров, оно исходит от Стэна Ли в Amazing Fantasy №15: «С большой силой приходит большая ответственность». Первое, что любой лидер должен осознать в самой глубине своего существа, это то, что абсолютно все, что он делает, влияет на подчиненных и будет повторно проанализировано как последователями, так и непоследователями. Лидер находится в положении власти, которым легко злоупотреблять. Вы должны были жить под скалой, чтобы не знать обо всех недавних обвинениях в Голливуде по поводу сексуальных домогательств и нападений со стороны тех, кто занимает предполагаемые руководящие должности. Эти события происходят, когда лидеры не имеют границ того, что они считают допустимым поведением. Это лидеры, которые устанавливают для себя иные стандарты, чем для других,тот великий двойной стандарт, с которым мы так хорошо знакомы.

Независимо от того, на каком уровне руководства вы находитесь, по своей природе лидер несет в себе статус дисбаланса влияния. За этим дисбалансом влияния необходимо внимательно следить, чтобы не посягать на других, это ответственность лидера. Лидер может очень легко воспользоваться одним из них, намеренно или ненамеренно. Те лидеры, которые небрежно относятся к этой предполагаемой власти, обычно в конечном итоге становятся заметными в СМИ или правоохранительных органах. Ни то, ни другое не повлияет на репутацию лидера.

Это, конечно, не ограничивается сексуальным типом ситуаций и утверждений, но более базовыми этическими типами ситуаций. Возьмем, к примеру, недавние банковские проблемы, связанные с открытием кредитных счетов без ведома клиента, или изменение условий ипотеки. Мне было очень любопытно, что у одного банка были проблемы с перераспределением дебетов по счетам, чтобы получить больше овердрафта с этих счетов, просто чтобы увидеть, как пара других банков не меняет свою политику из-за тех же действий, просто чтобы позже попасть в ту же самую публику уведомление. Почему бы всем банкам не поменяться, как только они увидели проблемы одного банка?

Я часто думаю, что во многих случаях лидер придерживается текущего курса, который, как он знает, ведет в нежелательном направлении, потому что этот лидер неохотно признает потенциальную ошибку, связанную с принятием этого курса с самого начала. Уверяю вас, что изменение курса раньше избавит вас от необходимости еще больше смягчать последствия. Всегда лучше сразу признать, что вы наметили курс отклонения от пути, чем пытаться исправить курс, которым вы шли слишком долго. В начале моей карьеры архитектор, с которым я работал, спроектировал дом с очень странным углом, это не был какой-то «стандартный» угол, используемый при строительстве. Фундамент был заложен под неправильным углом, и все каменные стены возведены под неправильным углом. При кладке внутренних стен нам сообщили о проблеме.Все крыло дома пришлось переконструировать из-за неправильного угла, и конструкция пошла далеко не правильно. Я уверен, что во время укладки блока кто-то должен был заметить, что что-то не так, когда они рубили блоки, но никто не подумал сообщить нам или проверить размеры здания.

Черты лидера

Многие атрибуты играют роль лидера. Великий лидер должен стремиться увлекать и вдохновлять последователей, это выходит далеко за рамки того, чтобы его «любили». Не все решения будут нравиться, но уверенность должен внушать лидер, который может «сплотить войска», чтобы отстать от любых решений. Как судья я быстро понял, что в конце игры половина людей будет недовольна. Это отражение хорошо известной игры. Судья должен понимать, как разрешить продолжение игры, чтобы не повлиять на результат игры, но также должен сохранять контроль, чтобы предотвратить «горячие головы» и травмы игрока. На поле для игры в мяч тренер / менеджер является лидером команд, а судья - лидером на поле. Для успешной игры требуется баланс между всеми тремя лидерами.

Часто по мере того, как ваша лидерская роль растет и продвигается по службе, вы должны позволить себе переосмыслить то, что вы используете, чтобы увидеть. Например, как тренер и игрок с многолетним стажем, я всегда рассматривал и считал правило полёта на приусадебном участке вопросом справедливости. Когда я стал судьей, я переосмыслил правила полёта на приусадебном участке как проблему безопасности, особенно на более низких уровнях игры с мячом. Как судья я видел, сколько раз мяч просто перебрасывался по приусадебному участку с меньшим контролем, чем в высшей лиге, поэтому предотвращение отскока мячей от голов было отличной причиной запомнить это правило. Итак, мне пришлось смириться с самим собой, какое мнение было «правильным», было ли правило полетов на приусадебном участке правилом справедливости или правилом безопасности? Я понял, что задаю себе неправильный вопрос. Возможно, следовало искать не «ответ», а, возможно, решение,возвращаясь к своим корням в архитектуре. В конце концов, привели ли оба восприятия к одному и тому же результату? Конечно, можно с уверенностью утверждать и то и другое.

Лидер должен пользоваться доверием подчиненных, принимать решения и уметь продвигать организацию вперед. Лидерство заключается не в том, чтобы всегда идти по моему пути, а в том, чтобы найти способы двигать организацию в том направлении, которое соответствует целям руководителей организации. Делая руководителей организации счастливыми, лидер может сохранить за собой роль лидера.

Один из ключей к хорошему руководителю - это принятие решений. Пошаговый процесс принятия решений может выглядеть примерно так:

Перечисление возможных решений / вариантов

Установить временную шкалу и решить, кто несет ответственность за решение

Сбор информации

Взвешивание сопутствующих рисков

Определение ценностей

Взвешивание плюсов и минусов

Принятие решения

Хороший лидер не должен чувствовать себя обязанным принимать каждое решение, окружение людей, обладающих дополнительными сильными сторонами, приведет к наилучшим результатам. Как лидер, не понимающий очень технических вопросов, принимает решение? Имея очень надежного лейтенанта, обладающего такими техническими знаниями и доверяющего советам этого лейтенанта. Я бы сказал, что это ДОЛЖНО быть безоговорочным доверием, а не подходом «доверяй, но проверяй», который, мягко говоря, не является позицией какого-либо доверия. Эта линия была первоначально придумана как политически мотивированное заявление, которое хотело создать иллюзию доверия, хотя на самом деле не было абсолютно никакого доверия. Ключевым моментом, который я обнаружил, было то, что лучший помощник тренера, который у меня мог быть, был таким новым, но до некоторой степени понимал стратегию того, что этот человек может выполнять разработанные мной планы игры. Для меня это был бы тренер по питанию. Я никогда не был на насыпи, поэтому мне нужен кто-то, кто мог бы помочь подающим, но также мог бы понять, что эта игра может быть не так важна, как игра плей-офф, которая должна была быть в следующих нескольких играх.

Этим лейтенантам нужно достаточно доверять, чтобы они могли прийти и «ударить меня по голове», чтобы напомнить мне, что сохранение текущего курса может быть в лучшем случае сомнительным. Если этот лейтенант хорошо понимал мое стратегическое направление и обладал навыками стратегического видения, тогда ему было бы намного легче взять курс на успех для всего. Они также должны принять ваши этические ценности, которые затем будут передаваться по всей организации. Если вы, как лидер, хотите внушить, что «мошенничества» не будет, все остальные примут это значение. Посмотрите на проблемы с банком, о которых я упоминал ранее. Если бы руководители действительно обладали этической ценностью, которой они руководствовались, вопреки этому «обману» (ложное открытие новых счетов), подчиненные также цеплялись бы за эту ценность.Проблема никогда не была бы распространена по всей организации. Если лидер придерживается принципа «победа любой ценой», то подчиненные сочтут использование PED приемлемым действием. Ценности начинаются с лидера и текут вниз, они не просто появляются.

Занятия спортом научили меня одной вещи в жизни: в конечном итоге не будет всех лидеров, поэтому, если лидер хочет оставить наследие, его нужно оставить в устойчивой организации. Сильный уверенный в себе лидер не должен бояться более талантливого или способного юноши, но должен принять этого юношу как средство продолжить наследие лидера.

Только когда я начал свою программу MBA, я когда-либо слышал о Питере Друкере, но как только я прочитал его первые работы, я был поражен его проницательностью и футуристическим подходом. У него была способность видеть, куда идет текущий путь организации, предсказывать наиболее вероятные результаты для этого пути, а затем иметь возможность направлять организацию по курсу, который будет иметь гораздо более благоприятный исход в будущем. В статье об эффективных руководителях г-н Друкер написал, что есть восемь практик, которым следуют эффективные руководители. Они есть:

Они спросили: «Что нужно делать?»

Они спросили: «Что правильно для предприятия?»

Они разработали планы действий.

Они брали на себя ответственность за решения.

Они взяли на себя ответственность за общение.

Они были сосредоточены на возможностях, а не на проблемах.

У них были продуктивные встречи.

Они думали и говорили «мы», а не «я».

Г-н Друкер написал, что первая практика заключалась в том, чтобы спрашивать «что нужно сделать?», А не «что я хочу делать?» Лидер, который приходит в первый же день и начинает намечать направление, не оценивая ресурсы, которые у него есть под рукой, может, вероятно, направить организацию на путь, который потребует больших усилий для роста, и может даже поставить ее на путь неудач.. Во время собеседования на руководящую роль меня однажды спросили: «Что бы вы делали в первые две недели после того, как приедете сюда?» Моей первой мыслью было то, что вы имеете в виду, две недели, это недостаточно времени, чтобы что-то делать. Я бы подумал, что вопрос был задан в течение первых шести месяцев или года, чтобы показать мои способности к долгосрочному мышлению, но вопрос был задан за две недели. Когда я посмотрел на короткие сроки, единственная мысль, которая пришла мне в голову, заключалась в оценке ресурсов, которыми я располагал.Мне нужно было бы узнать каждого человека в моем штате, каковы были способности этих людей, и каковы были их сильные стороны и симпатии. Только после этого я смог начать планировать, что мы можем сделать. Делать что-либо еще могло привести к тому, что вся организация окажется на моем предопределенном пути, и я понятия не имел, есть ли у меня нужные ресурсы или это будет полезно для организации. Это согласуется с идеей г-на Друкера об эффективном лидере. Он утверждает, что эффективный лидер не может одновременно решать более двух задач. После выполнения первоначальной первоочередной задачи эффективный руководитель не переходит ко второй задаче, а спрашивает: «Что нужно сделать сейчас?», Что обычно приводит к новому и другому набору приоритетов.и каковы были сильные стороны и нравились эти люди. Только после этого я смог начать планировать, что мы можем сделать. Делать что-либо еще могло привести к тому, что вся организация окажется на моем предопределенном пути, и я понятия не имел, есть ли у меня нужные ресурсы или это будет полезно для организации. Это согласуется с идеей г-на Друкера об эффективном лидере. Он утверждает, что эффективный лидер не может одновременно решать более двух задач. После выполнения первоначальной первоочередной задачи эффективный руководитель не переходит ко второй задаче, а спрашивает: «Что нужно сделать сейчас?», Что обычно приводит к новому и другому набору приоритетов.и каковы были сильные стороны и нравились эти люди. Только после этого я смог начать планировать, что мы можем сделать. Делать что-либо еще могло привести к тому, что вся организация окажется на моем предопределенном пути, и я понятия не имел, есть ли у меня нужные ресурсы или это будет полезно для организации. Это согласуется с идеей г-на Друкера об эффективном лидере. Он утверждает, что эффективный лидер не может одновременно решать более двух задач. После выполнения первоначальной первоочередной задачи эффективный руководитель не переходит ко второй задаче, а спрашивает: «Что нужно сделать сейчас?», Что обычно приводит к новому и другому набору приоритетов.что я понятия не имел, были ли у меня необходимые ресурсы, или это было бы полезно для организации. Это согласуется с идеей г-на Друкера об эффективном лидере. Он утверждает, что эффективный лидер не может одновременно решать более двух задач. После выполнения первоначальной первоочередной задачи эффективный руководитель не переходит ко второй задаче, а спрашивает: «Что нужно сделать сейчас?», Что обычно приводит к новому и другому набору приоритетов.что я понятия не имел, были ли у меня необходимые ресурсы, или это было бы полезно для организации. Это согласуется с идеей г-на Друкера об эффективном лидере. Он утверждает, что эффективный лидер не может одновременно решать более двух задач. После выполнения первоначальной первоочередной задачи эффективный руководитель не переходит ко второй задаче, а спрашивает: «Что нужно сделать сейчас?», Что обычно приводит к новому и другому набору приоритетов.что обычно приводит к новому и другому набору приоритетов.что обычно приводит к новому и другому набору приоритетов.

Я также читал, что Томас Эдисон на самом деле заставлял кандидатов на работу попробовать тарелку супа перед тем, как нанять их. Зачем Эдисону поступить так? Он смотрел, будет ли кандидат посолить или поперчить суп, прежде чем попробовать его. Те, кто это сделал, потеряли всякий шанс быть нанятым. Причина Эдисона заключалась в том, что те, кто добавляли соль или перец перед дегустацией супа, делали предположения, а он рассматривал эти предположения как убийцу инноваций. Он хотел нанимать только самых новаторских.

Чад Кнаус, шестикратный руководитель бригады NASCA Sprint Cup для Джимми Джонсона, сказал, что всегда проводил кандидатов до их машины после собеседования. Не для того, чтобы увидеть, новая или дорогая машина у них, а для того, чтобы увидеть, были ли фантики на сиденьях, была ли машина чистой и ухоженной, потому что он подумал, что если вы не собираетесь заботиться о своих вещах, « ты не будешь заботиться о наших ». На какой тип лидеров они похожи?

Во время моей программы MBA мы несколько раз обсуждали действия некоторых новых руководителей по немедленной очистке дома от старых сотрудников, когда они приходят к власти. Я категорически противился этой концепции, видя ее в своей карьере. Я утверждал, что мгновенная потеря институциональных знаний совершенно недопустима. Я никогда не принимал аргументов, что это может быть средством изменения культуры организации. Однако я пришел к пониманию и согласию с тем, что иногда это может быть необходимым шагом для обеспечения устойчивости организации, однако это не должно быть автоматическим действием. Этот поступок должен исходить от совести и решительной мысли, а не от коленного рефлекса к обретению новой власти.

Автократический лидер может выбирать людей, которые плохо работают вместе, но из-за их настойчивого требования, чтобы все проходило через них, как лидера, эти люди никогда не имеют существенного взаимодействия друг с другом, и организация движется вместе. Затем, когда автократический лидер уходит, ничего не работает, потому что эти люди не могут работать вместе. Эта командная работа никогда не была частью культуры организации. Если это длилось годами или десятилетиями, культура может настолько укорениться, что уборка дома может быть единственным вариантом для организационных изменений в культуре.

Лидер обязан видетьчто происходит вокруг них, не только оглядывайся. Это видение должно быть сосредоточено не только на том, что происходит рядом с ними в данный момент, но и на том, как это повлияет или повлияет на будущие события. Последовательность - ключ к успеху. Это не означает, что нельзя менять курс когда-либо, знания накапливаются, и по мере того, как человек приобретает знания и понимание, иногда проводимые в настоящее время курсы и идеологии могут стать неправильными или нежелательными путями, потому что они устарели или устарели, а не только потому, что они « неправильно »обязательно. Великий лидер осознает необходимость коррекции курса и сделает это раньше, чем другие. Великий лидер всегда должен осознавать, что информация всегда находится в состоянии полноты. По мере того, как информация становится более полной, необходимость корректировки курса становится все более очевидной.Великий лидер не колеблясь внесет какие-либо коррективы в курс, потому что может показаться, что первоначальное решение было «неправильным», великий лидер поймет, что самая последняя информация изменила условия основы принятия решений, и именно это требует смены курса. Это не признание неудачи, это признание того, что информация стала более полной. Великий лидер не будет резко реагировать, но взвесит варианты, заглянув в будущее.это признание того, что информация стала более полной. Великий лидер не будет резко реагировать, но взвесит варианты, заглянув в будущее.это признание того, что информация стала более полной. Великий лидер не будет резко реагировать, но взвесит варианты, заглянув в будущее.

Это может даже принять форму решений о найме и продвижении по службе. Мы часто смотрим на задачу, которую кто-то в настоящее время выполняет, и, поскольку я мог бы перейти на следующий уровень задачи выше, ожидаю, что другие сделают то же самое. Это не всегда так. Не ожидайте, что у других будет такое же критическое мышление и навыки стратегического видения, которыми обладаете вы. Если кто-то продвигается на позицию, в которой они барахтаются, то ответственность за то, чтобы вывести его из состояния неудачи и вернуть в среду, в которой он может добиться успеха, лежит на лидере. Скорее всего, ответственность за неудачу лежит на подчиненном. лидер, чем подчиненный, лидер несет ответственность за делегирование задач, и, если кто-то не способен выполнять делегированные задачи,тогда необходимо произвести изменение, чтобы и индивидуум, и его происхождение не понесли непоправимого вреда. Когда производится новое добавление или повышение, руководитель должен установить ожидаемые временные рамки для полной интеграции этого человека в новую роль. Если нет полной интеграции в эту роль в течение этого периода времени, требуется оценка, чтобы понять, почему нет полной интеграции, и все, что окружает, является ответственностью лидера. Это не неудача, а просто оценка / прогноз, которые пошли не так, как планировалось. Этот человек все еще может быть ценным для организации, но не в этой роли, и лидер должен сам это понять.Если нет полной интеграции в эту роль в течение этого периода времени, требуется оценка, чтобы понять, почему нет полной интеграции, и все, что окружает, является ответственностью лидера. Это не неудача, а просто оценка / прогноз, которые пошли не так, как планировалось. Этот человек все еще может быть ценным для организации, но не в этой роли, и лидер должен сам это понять.Если нет полной интеграции в эту роль в течение этого периода времени, требуется оценка, чтобы понять, почему нет полной интеграции, и все, что окружает, является ответственностью лидера. Это не неудача, а просто оценка / прогноз, которые пошли не так, как планировалось. Этот человек все еще может быть ценным для организации, но не в этой роли, и лидер должен сам это понять.

Если лидер неспособен работать в рамках ограничений, которых ожидают от других, то, возможно, пришло время найти новое руководство, и те, кто в состоянии изменить это руководство, несут ответственность за это изменение в руководстве. Федеральное правительство США и большинство штатов устроены аналогичным образом: у них есть исполнительная власть, законодательная власть и судебная власть. Каждый из них имеет равную мощность для баланса сил. Много лет назад я разговаривал с бывшим членом Законодательной власти, и мы говорили о том, что Законодательная власть была освобождена от соблюдения установленных законом законов об открытых собраниях. Бывший член Законодательной власти заявил, что Законодательный орган должен быть освобожден от уплаты налогов, чтобы они могли выполнять свою работу. Могу я позвонить в BS !! Я сказал это тогда и скажу сейчас, это чистая чистая ерунда.Если прозрачность настолько важна для того, чтобы все общественные собрания соответствовали этим стандартам открытых встреч, то это правило должно применяться и к законодательной власти без исключения. Утверждение бюджета посреди ночи и ограниченное количество заседаний Комитета для общественного мнения - это двойной стандарт и совершенно неприемлемо, что в моем понимании сводится к не более чем плохому руководству. Если кто-то хочет власть, присущую политическому лидерству, то этот человек должен быть в состоянии выдержать жар и критику, которые сопутствует этой должности, в противном случае окажите обществу услугу и не присоединитесь к такому типу государственной службы.Утверждение бюджета посреди ночи и ограниченное количество заседаний Комитета для общественного мнения - это двойной стандарт и совершенно неприемлемо, что в моем понимании сводится к не более чем плохому руководству. Если кто-то хочет власть, присущую политическому лидерству, то этот человек должен быть в состоянии выдержать жар и критику, которые сопутствует этой должности, в противном случае окажите обществу услугу и не присоединитесь к такому типу государственной службы.Утверждение бюджета посреди ночи и ограниченное количество заседаний Комитета для общественного мнения - это двойной стандарт и совершенно неприемлемо, что в моем понимании сводится к не более чем плохому руководству. Если кто-то хочет власть, присущую политическому лидерству, то этот человек должен быть в состоянии выдержать жар и критику, которые сопутствует этой должности, в противном случае окажите обществу услугу и не присоединитесь к такому типу государственной службы.в противном случае сделайте обществу одолжение и не присоединяйтесь к такому типу государственной службы.в противном случае сделайте обществу одолжение и не присоединяйтесь к такому типу государственной службы.

Если вы собираетесь вести за собой - поймите, какой вы лидер

Как я уже говорил ранее, каким бы лидером вы ни стали, сделайте его совместимым с тем, кем вы являетесь. Если ваш персонаж отличается от типа лидера, которого вы хотите представить другим, этот конфликт станет основой вашей неудачи как лидера. Ваш стиль (-ы) лидерства должен основываться на том, кто вы есть, и на ваших ценностях. Сказав это и взглянув на личность, ценности и личностные качества, которых я придерживаюсь, я превратился в лидера, который объединил три основных стиля лидерства в свой собственный. Я настоящий лидер, этичный лидер и лидер-слуга. Когда вы смотрите на мою MBTI, становится совершенно очевидно, что мои стили лидерства будут сливаться с этими тремя основными типами.

Это не означает, что я могу бить по мячу на 420 футов или бросать мяч на 350 футов, тем более, что мне сейчас приближается 60 лет, но это означает, что я помню, как делать эти вещи, и просто хочу, чтобы мои игроки стремились к те же голы, что и я, когда был моложе и играл. Это не означает, что я ожидаю, что каждый молодой Архитектор будет знать то, что знаю я, просто для того, чтобы они были открыты для изучения того, чего они не знают сейчас. Имейте ненасытную жажду и голод к знаниям, как и у меня.

Выбор лейтенантов имеет первостепенное значение для успеха организации. Эти лейтенанты должны предоставить мне точные данные, чтобы я мог принимать решения, которые от меня ожидают. Я должен безоговорочно доверять им и знать, что они поддерживают меня, а не пытаются подорвать (намеренно или ненамеренно) меня как лидера. Я осознаю, что не знаю всех ответов, и я не пытаюсь изобразить то, что делаю, кому-либо. У меня невероятная сила в исследованиях. Я могу найти что угодно где угодно, и если вы проницательны, Интернет может стать богатым ресурсом для исследований. Всегда помните, что то, что оно есть в Интернете, не означает, что это правильно, внимательно проверьте источники. Я использую правило, что из уст двух источников должно что-то подтверждаться. Это два совершенно РАЗНЫХ источника.

Главное - знать, какой вы лидер. Я решил глубоко изучить то, кем я был, особенно когда понял, что есть формула лидерства. Я предпочитаю не быть популярным, поскольку ожидаю, что половина из тех, кого я приведу, не согласятся с моими решениями, и я стараюсь чередовать членов этой неудовлетворенной группы с каждым решением. Это означает, что я поддерживаю баланс в организации в целом. Я больше не придерживаюсь прежних идеологий, которые у меня были в прошлом, зная, что по мере того, как я увеличиваю знания (даже в моем возрасте), мои концепции также должны прогрессировать и развиваться. Так я развиваюсь как личность. Иногда, как новому руководителю организации, мне, возможно, придется сменить ключевой персонал, по крайней мере, чтобы совершить переход (особенно в парадигме) в новое направление, которое я хочу обозначить. Это должно быть сделано намеренно,и хорошо продумана до того, как будут предприняты действия, возможно, даже имея временные рамки, прежде чем предпринимать такие действия, чтобы увидеть, можно ли подтолкнуть нынешний персонал в этом направлении.

Заключительные мысли

Как и в большинстве случаев в жизни, нет единого «ответа» на то, как выглядит великий или хороший лидер, но есть, однако, множество решений, которые могут привести к тому, чтобы стать хорошим или великим лидером. Во-первых, прежде чем стать лидером, нужно знать, кто вы есть. Используйте такие инструменты, как MBTI, профиль сильных сторон и другие личностные тесты, чтобы лучше понять свои слабые стороны, особенно чтобы вы могли выбрать лучших людей для поддержки вашего лидерства. Взгляните на свое лидерство в долгосрочной перспективе. Да, если вы станете незаменимыми, это может обеспечить некоторый уровень гарантии занятости, но также имеет побочный эффект в виде ограничения возможностей продвижения по службе; на этом пути вы можете превратиться в мертвецов. Не обманывайте себя, полагая, что как лидер вы должны знать все. Сказать «Я не знаю» - это не плохо. Я уверен, что есть еще кто-то, кто это знает,и было бы действительно полезно, если бы этот человек поддерживал вас как лидера.

Лидерство не всегда заключается в том, чтобы быть впереди всех, иногда лидеры также играют вспомогательную роль. У меня была пара бывших клиентов, которые оставили мне очень лестный комментарий. Они сказали, что есть короли, и есть короли, а я был создателем королей. У меня всегда была такая мысль. Хотя Рональду Рейгану приписывают конкретную цитату, я никогда не встречал сообщения о том, что он когда-либо говорил это, но тем не менее я нахожу эту цитату глубокой и правдивой. Цитата такова: «Человек может пойти куда угодно, если ему все равно, кто берет на себя ответственность». Я всегда был человеком, ориентированным на производство, поэтому главным приоритетом для меня всегда было выполнение работы, это требует командных усилий.

В 5- ^мВ веке до нашей эры Лао-цзы писал: «Правитель высшего типа - это тот, о существовании которого люди даже не подозревают». Я нахожу это очень похожим на тип лидера-слуги, который я излучаю как лидер. Если вы, как лидер, прививаете всей организации сильные ценности, организация в конечном итоге излучает эти ценности. Ценности пронизывают все, когда они передаются сверху вниз. Когда вы видите, что банки открывают фиктивные счета для достижения целей продаж или у VA есть «секретный» лист ожидания для завышения показателей производительности для получения премий за лидерство, я гарантирую вам, что эти работники низкого уровня не придумали это самостоятельно. Кто-то наверху влияет на эти действия,вопрос, как высоко? Остается без ответа вопрос, каковы настоящие ценности этих организаций? Должно ли общество согласиться с этим неэтичным поведением государственных и частных организаций или общество должно требовать ответственности от тех, кто увековечивает это неэтичное поведение?

При приеме на работу нового сотрудника очень часто назначается испытательный срок, чтобы убедиться, что новый сотрудник будет работать. Почему для повышения по службе традиционно нет испытательного срока? Почему руководители не подходят к продвижению по службе так же, как к новым сотрудникам? В некоторых организациях есть личностный тест, почему лидерам не нужно проходить этические тесты перед наймом или повышением по службе? Возможно, проблема в том, что мы придерживаемся совершенно других стандартов для руководителей, поскольку их часто продвигают в качестве первого шага, а не нового найма. Может быть, мы никогда не теряли искусство лидерства, может быть, мы никогда не обретали его.