Использование систем вознаграждения и стимулирования: на примере макдональдса

1. Введение

Управление человеческими ресурсами является неотъемлемым аспектом управления бизнесом, и организация получит повышение производительности и эффективности, если она сможет привести в соответствие свою стратегию управления человеческими ресурсами, бизнес-стратегию и общую стратегию корпоративного уровня (Schuler & Jackson, 2014). Тем не менее, не существует универсального ключа к успеху с точки зрения предписания правильной схемы для практики управления людьми; Фактически, разные компании разрабатывают свою собственную политику, и даже в рамках одной компании каждый отдел может применять свои собственные методы (Schuler & Jackson, 1987). Чтобы быть более конкретным, компании могут использовать разные методы для мониторинга и управления эффективностью сотрудников, занимающих разные должности, с разным образованием и расовой принадлежностью.Среди различных методов мотивации сотрудников и повышения деловой компетентности, системы вознаграждений и стимулов часто используются бизнес-менеджерами для достижения своих корпоративных целей по увеличению прибыли компании.

McDonald's в Австралии сталкивается с проблемами при внедрении своей системы поощрений и поощрений из-за ограниченных финансовых ресурсов и своей бизнес-стратегии рентабельного лидерства, направленной на снижение операционных расходов для сохранения конкурентоспособности. Это эссе начинается с обзора индустрии быстрого питания и McDonald's в Австралии. Далее следует обзор литературы, посвященный использованию финансовых и нефинансовых вознаграждений и взаимосвязи между вознаграждением, мотивацией и бизнес-результатами. Затем обсуждается и оценивается текущая стратегия McDonald's по вознаграждению и стимулированию. Утверждается, что система поощрений и поощрений, как внутренних, так и внешних, положительно влияет на производительность сотрудников и бизнес-результаты для бизнеса в целом и McDonald's в частности. Тем не менее,другие методы управления персоналом также полезны для компании.

2. Обзор McDonald's в Австралии

С изменением образа жизни австралийцев, особенно в отношении питания, и новых требований к работе, индустрия быстрого питания в Австралии быстро расширилась с конца 20-го века (Lyons, 1999). Также изменились представления и представления о потреблении фаст-фуда и рисках для здоровья (Dunn, Mohr, Wilson, & Wittert, 2008). Индустрия быстрого питания, которая предлагает такие продукты питания, как гамбургеры, пицца, сэндвичи, салаты, соки, десерты и кондитерские изделия, характеризуется низким уровнем капиталовложений, а затраты на рабочую силу составляют большую часть ежедневных эксплуатационных расходов. Согласно отчету IBIS World, выручка этой отрасли, по прогнозам, достигнет темпов роста в годовом исчислении 3,9% в течение пяти лет до 2016-17 гг. И достигнет 19,3 млрд долларов США (Fast Food Services в Австралии, 2017).

В Австралии в 2015 году McDonald был ведущим брендом быстрого питания, за ним следовала Subway Systems Australia. В Австралии было более 905 ресторанов McDonald's, что сравнимо с США по количеству ресторанов McDonald's на душу населения, в которых работало более 90 000 человек. Большинство его сотрудников - молодые люди. Компания объяснила свой успех своими усилиями по внедрению инноваций и адаптации своих продуктов для удовлетворения все более разнообразных потребностей клиентов с такими инициативами, как «Создай свой вкус», «Уголок», дневные и изысканные завтраки в отдельных магазинах и т. Д. (Корпоративная ответственность и устойчивость, 2012). Поскольку конкуренция в пищевой промышленности растет, и покупатели также стали более избирательно выбирать продукты, уделяя гораздо больше внимания питательной ценности и удобству (Fast Food в Австралии, 2016),McDonald's должен предлагать подходящие вознаграждения и стимулы для повышения производительности, чтобы улучшить качество своей рабочей силы, что, в свою очередь, может помочь улучшить качество обслуживания клиентов и эффективность. Поскольку клиенты уделяют больше внимания своему времени и качеству своего опыта, обслуживание стало новым важным критерием, когда потребители принимают решение о выборе ресторана (Talbot, 2006).

3. Обзор литературы

3.1. Определения вознаграждений и стимулов

Бассин и Ван Рой (2014) описывают общее вознаграждение как потребление ценностного предложения, которое работодатели предлагают сотруднику. Кроме того, общие вознаграждения можно разделить на финансовые и нефинансовые. Согласно Schlechter, Hung и Bussin (2014), финансовые вознаграждения включали денежные стимулы, такие как компенсация, льготы, производительность и управление талантами, в то время как нефинансовые вознаграждения относятся к неденежным стимулам, таким как возможности развития и карьерного роста, работа / жизнь. баланс и социальная активность на рабочем месте… Долгое время считалось, что финансовые стимулы очень эффективны в изменении краткосрочного поведения, но неденежные стимулы имеют гораздо более долгосрочные последствия.

Была выдвинута гипотеза, что люди реагируют на различные виды стимулов и стимулов: следовательно, вознаграждения и стимулы побуждают сотрудников изменять свое текущее поведение и усерднее работать для достижения определенных целей, связанных с конкретными вознаграждениями (Schneider, 2014). Вознаграждения делятся на две группы в зависимости от их материальной и нематериальной природы и источника вознаграждения: внутренние или внешние. Внутренние награды - это те, которые исходят изнутри человека, его или ее врожденных предпочтений или симпатий к определенной деятельности, что позволяет ему или ей получать удовольствие от выполнения и завершения деятельности. С другой стороны, внешние вознаграждения поступают из внешних источников, включая такие мотивирующие факторы, как финансовая оплата или комплименты (Levesque, 2014).

Для того, чтобы поощрять и мотивировать сотрудников, лидеры или исполнительные менеджеры организации также должны создать справедливую и объективную систему оценки эффективности. Если сотрудники подозревают, что их работа оценивается на основе несправедливого суждения из-за личных предпочтений, расы, пола и т. Д., Они будут обескуражены. Люди также будут сравнивать полученные вознаграждения с вознаграждениями тех, кто прилагает аналогичные усилия, а также с вкладом, который они внесли в компанию. Если они почувствуют несправедливость, они могут перестать прилагать дальнейшие усилия в будущем (Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2016). Более того, эффективная система вознаграждений улучшит бизнес-среду компании за счет справедливого вознаграждения и наказания сотрудников и устранения возможностей для сомнительного поведения (Kumar & Suresh, 2009).

Определения вознаграждений и поощрений

Авторы)	Год	Определения вознаграждений и стимулов
Буссин и Ван Рой	2014 г.	- Потребление ценностного предложения, которое работодатели предлагают сотруднику
Шлехтер, Хунг и Бусин	2014 г.	- Денежные стимулы (компенсация, льготы, производительность и управление талантами)
		- Нефинансовые вознаграждения (возможности развития и карьерного роста, баланс между работой и личной жизнью, социальная деятельность на рабочем месте…)
Шнайдер	2014 г.	- Внутренние и внешние награды
Levesque	2014 г.	- Внутреннее вознаграждение исходит изнутри человека, его или ее врожденных предпочтений
		- Внешнее вознаграждение поступает из внешних источников, включая финансовую оплату или комплимент.

3.2. Связь между вознаграждением и бизнес-результатами

Человеческий капитал жизненно важен для результатов бизнеса, и менеджеры давно поняли, что управление человеческими ресурсами может повысить эффективность компании и создать ценность (Schuler & Jackson, 2014). Следовательно, такие решения, как, сколько платить, как измерять производительность и какие схемы вознаграждений и наказаний следует использовать, имеют решающее значение в общей стратегической бизнес-схеме. Хотя деньги всегда считались одним из наиболее эффективных факторов мотивации и способом почти мгновенного достижения ожидаемого результата, нефинансовые вознаграждения также могут быть мощным инструментом повышения морального духа и производительности сотрудников. Например, Лааксо (2012) утверждает, что если менеджеры знают, как надлежащим образом отдать должное сотруднику перед другими сотрудниками,они не только мотивируют и повышают эгоизм и производительность этого сотрудника, но также выражают свою поддержку этому типу поведения и вдохновляют других сотрудников последовать их примеру. Однако, если все будет сделано ненадлежащим образом, менеджеры вызовут зависть и заставят других сотрудников чувствовать себя неполноценными или смущенными, что приведет к обратному эффекту намерения вознаграждения (Лааксо, 2012).

Браун и Уэст (2005) изучили организации по обслуживанию клиентов и обнаружили тесную связь между практикой вознаграждения, такой как переменная оплата и признание, и уровнем вовлеченности сотрудников и эффективностью обслуживания клиентов. Сотрудники, которые считают, что их усилия получают признание и одобрение со стороны руководства компании, получают большее удовлетворение от работы. Удовлетворенные сотрудники более склонны оставаться рядом и вносить больший вклад в организацию.

Исследование Edirisooriya (2014), в котором изучается, как вознаграждения сотрудников влияют на производительность сотрудников в ElectriCo, государственном предприятии в Шри-Ланке, подтвердило положительную взаимосвязь между внешними вознаграждениями и внутренними вознаграждениями и эффективностью сотрудников компании. В частности, сотрудники очень серьезно отреагировали на такие неденежные стимулы, как признание, карьерный рост и возможности обучения, а также денежные стимулы, включая заработную плату, бонусы и льготы (Edirisooriya, 2014). Чидзиоке и Чинеду (2015) также обнаружили связь между вознаграждением и производительностью сотрудников. Их эмпирические исследования также показали, что внутренние и внешние вознаграждения по-разному влияют на производительность сотрудников. В частности, наличие внутренних наград, таких как признание, возможности для роста, сложные задачи и т. Д.улучшить производительность сотрудников и поддерживать ее с течением времени. С другой стороны, внешние вознаграждения, такие как заработная плата, офисные помещения, денежные бонусы и т. Д., Могут помочь компании привлечь сотрудников, но не могут удерживать их в течение длительного времени, что приводит к высокой текучести кадров (Chijioke & Chinedu, 2015).

4. Текущая практика и оценка McDonald's

Согласно заявленной политике McDonald's, программа оплаты труда и вознаграждений компании основана на результатах работы сотрудников, или, другими словами, чем лучше их результаты, тем шире становятся их возможности для оплаты труда (Pay & Benefit, nd). В компании сотрудникам предлагается базовая заработная плата, которая представляет собой фиксированную сумму денежной компенсации в обмен на их работу. Базовая заработная плата McDonald's сопоставима со ставками других компаний для сотрудников, выполняющих аналогичные виды работ, и соизмерима с опытом, навыками и производительностью конкретного сотрудника с течением времени. Компания также предлагает краткосрочные финансовые стимулы, которые дают сотрудникам право на ежегодную выплату определенной суммы наличными в зависимости от результатов их работы и прибыльности бизнеса. Что касается долгосрочных стимулов, McDonald 's предоставляет акции сотрудникам, которые удовлетворяют критериям компании, чтобы они стали более лично ответственными за производительность и финансовые показатели McDonald's и более активно участвовали в деловой деятельности компании. Компания также реализует автомобильную программу, которая позволяет сотрудникам пользоваться служебным автомобилем бесплатно или со скидкой. Сотрудникам также предлагаются другие льготы, такие как страхование. Что касается неденежных стимулов, McDonald's проводит несколько программ признания, чтобы выразить благодарность и сделать комплимент отличным исполнителям. К ним относятся Президентская награда и Награда за выдающиеся достижения (Total Compensation, nd).Компания также реализует автомобильную программу, которая позволяет сотрудникам пользоваться служебным автомобилем бесплатно или со скидкой. Сотрудникам также предлагаются другие льготы, такие как страхование. Что касается неденежных стимулов, McDonald's проводит несколько программ признания, чтобы выразить благодарность и сделать комплимент отличным исполнителям. К ним относятся Президентская награда и Награда за выдающиеся достижения (Total Compensation, nd).Компания также реализует автомобильную программу, которая позволяет сотрудникам пользоваться служебным автомобилем бесплатно или со скидкой. Сотрудникам также предлагаются другие льготы, такие как страхование. Что касается неденежных стимулов, McDonald's проводит несколько программ признания, чтобы выразить благодарность и сделать комплимент отличным исполнителям. К ним относятся Президентская награда и Награда за выдающиеся достижения (Total Compensation, nd).

Несмотря на то, что McDonald's часто ассоциируется с представлением о типичной среде с низкой квалификацией и низкой оплатой, она пытается улучшить свою рабочую среду и изменить это впечатление. Например, во время рекламных кампаний по набору персонала, таких как «Неплохо для МакДжоба», компания разработала привлекательную систему вознаграждения для своих сотрудников, сделав упор на использовании как финансовых, так и нефинансовых стимулов, включая гибкий график работы для родителей, и выше. оплата труда, льготы по здоровью, продвижение по службе и возможности личного продвижения (Sweney, 2006). Компания также наняла профессора Адриана Фернхэма для проведения опроса сотрудников McDonald's во всех корпорациях об их восприятии вознаграждений и методов найма в компании. Результаты показали, что среди сотрудников, получающих почасовую оплату, 77% согласны с конкурентоспособностью их заработной платы и льгот;80% считают, что их уважают и признают за их работу; и 85 процентов удовлетворены своим личным развитием и возможностями роста. Опрос также показал, что в магазинах McDonald's с наиболее довольными сотрудниками уровень продаж и удержания персонала также был выше (Thomas, 2006).

5. Заключение

Утверждается, что система вознаграждений, несомненно, оказывает значительное влияние на производительность сотрудников и, следовательно, на успех бизнеса. В то время как внешние стимулы могут дать немедленный толчок достижениям сотрудников, внутренние стимулы также очень важны, поскольку они могут положительно улучшить рабочую среду компании и трудовую этику сотрудников (Foss & Laursen, 2003). В случае с McDonald's компания использовала как денежные, так и неденежные стимулы для мотивации своих сотрудников и повышения прибыльности. Тем не менее, поскольку основная бизнес-стратегия компании - эффективное лидерство в затратах, а одним из ее основных конкурентных преимуществ является более низкая цена на продукцию по сравнению с другими компаниями, успех этих стимулов может быть весьма ограниченным. Следовательно, в долгосрочной перспективекомпания и ее сотрудники также могут извлечь выгоду из других дружественных к сотрудникам кадровых политик и практик, таких как автоматизация человеческих ресурсов, инновации, обучение и развитие на рабочем месте, а также развитие организационной культуры.

использованная литература

Барни Дж. И Райт П. (1998). О том, как стать стратегическим партнером: роль человеческих ресурсов в получении конкурентного преимущества. Управление человеческими ресурсами .

Чидзиоке, Н., и Чинеду, Э. (2015). Влияние вознаграждений на производительность сотрудников в организациях: исследование отдельных коммерческих банков в Awka Metropolis. Европейский журнал бизнеса и менеджмента, 7 (4), 2222-2839. Получено в мае 2017 г. с

(2012). Корпоративная ответственность и устойчивость. Макдональдс в Австралии. Получено с

Данн, Мор, Уилсон и Уиттерт. (2008). Представления о фастфуде в Австралии: качественный анализ. Аппетит, 51 (2), 331–334.

Едирисоория, В. (2014). Влияние вознаграждений на производительность сотрудников: со специальной ссылкой на ElectriCo. Международная конференция по менеджменту и экономике.

(2016). Фастфуд в Австралии. Euromonitor International.

(2017). Услуги быстрого питания в Австралии. IBISWorld.

Фосс, Н., и Лаурсен, К. (2003). Новые методы управления человеческими ресурсами, взаимодополняемость и влияние на эффективность инноваций. Cambridge J Econ .

Найт, Г., & Кавусгил, С. (2004). Инновации, организационные возможности и глобальные компании. Журнал международных бизнес-исследований , 124-141.

Кумар, С., и Суреш, Н. (2009). Управление операциями. Нью-Дели: New Age International (P) Ltd., Publishers.

Лааксо, Л. (2012). Влияние финансовых и нефинансовых вознаграждений на мотивацию сотрудников. Бакалаврская работа Университета прикладных наук Турку. .

Левеск, Р. (Ред.). (2014). Внутренняя и внешняя мотивация. Springer Нью-Йорк.

Ноэ Р., Холленбек Дж., Герхарт Б. и Райт П. (2016). Основы управления человеческими ресурсами. Нью-Йорк: McGraw-Hill Education.

Олсен, доктор медицины, Чинг-Йик Цзе, Э., и Уэст, Дж. Дж. (1998). Стратегический менеджмент в индустрии гостеприимства. Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья.

Оплата и выгода . (nd). Получено в мае 2017 г. с веб-сайта корпорации McDonalds:

Pay & Rewards . (nd). Получено в мае 2017 г. с

Роббинс, С., и Коултер, М. (2012). Менеджмент (11-е изд.). Pearson Education, Inc.

Шнайдер, С. (2014). Управление в разных культурах. Pearson Education Limited.

Шулер и Джексон. (2014). Управление человеческими ресурсами и организационная эффективность: вчера и сегодня. Журнал организационной эффективности: люди и производительность , 33-55.

Суини, М. (20 апреля 2006 г.). Неплохо для МакДжоба? Получено из The Guardian:

Талбот, Б. (2006). Сила персонального обслуживания: почему это важно, что делает возможным, как оно создает конкурентное преимущество. Перспективы индустрии гостеприимства Корнелла , 6-13.

Томас, Д. (13 июня 2006 г.). McDonald's для повышения базовых навыков персонала . Получено от персонала сегодня.

Полная компенсация . (nd). Получено в мае 2017 г. из McDonald Corporation: