Ваша система управления эффективностью построена на 1990-х.

Встреча с Маркусом Бэкингемом

Признай это; никому не нравится их ежегодный обзор. Лидеры боятся этого, сотрудники избегают разговоров, а сотрудники отдела кадров все еще просят вас сделать это, потому что это единственный способ измерить и отследить, кто получает ежегодное повышение.

В большинстве компаний руководители от одного до четырех раз в год выделяют своим непосредственным подчиненным, чтобы поделиться отчетом об оценке эффективности и рейтингом со своим сотрудником. Диалог часто определяется ролевым описанием сотрудника и ежегодными целями и оглядывается назад на его производительность. Результатом этого обзора является числовой балл, рассчитанный путем оценки каждой существенной ответственности или цели. Этот рейтинг, обычно по пятибалльной шкале, затем переводится в процентное повышение для работника, которое переводится в годовую шкалу его заработной платы. Например, компания предусмотрела в бюджете 2,5% годового прироста, который будет распределен между всеми. Салли получает оценку 4,2 за свой отзыв; ей дается повышение на 2,2%. Том получает оценку 3,2 за свой обзор; ему дают прибавку в 1,6%. Разрыв между рейтингами минимален и, возможно, не имеет большого значения для Салли или Тома. Салли'Начальник - легкий оценщик и ставит всем высокие оценки. Босс Тома - суровый оценщик и склонен ставить всех по средней шкале. Этот сценарий звучит так несправедливо, так ненаучно, так ошибочно, и это обычная практика в западном мире бизнеса.

Достаточно! Пришло время разделить две очень разные концепции, которые со временем переплелись и превратились в ненавистный «процесс проверки эффективности». Управление эффективностью и ее измерение - это две разные концепции.

Согласно Армстронгу и Барону (Armstrong & Baron, 2000), управление производительностью - это «процесс, который способствует эффективному управлению отдельными лицами и группами для достижения высоких уровней организационной производительности». Проще говоря, управление производительностью - это постоянные разговоры и корректировка целей или повседневной работы между менеджером и сотрудником. Измерение производительности - это рейтинг, который прикрепляется к показателям производительности для определения увеличения компенсации. И все же, когда большинство бизнес-лидеров относятся к управлению эффективностью в традиционном смысле, они имеют в виду как управление, так и измерение. В самом деле, результаты разговоров об управлении эффективностью часто определяют рейтинг чьей-либо производительности, но это не одно и то же. Кроме того, при сочетанииИсследования доказывают, что компании могут препятствовать достижению высоких результатов, добавляя рейтинги к разговорам о производительности. В статье 2017 года, опубликованной Gallup, Вигерт и Хартер говорят, что, хотя стимулы могут мотивировать, привязка компенсации к показателям производительности заставляет сотрудников сосредотачиваться на этой метрике в ущерб другим важным целям или результатам. Они используют обслуживание клиентов и поддержку коллег как примеры результатов, которыми можно пожертвовать ради достижения метрики с финансовым стимулом.Они используют обслуживание клиентов и поддержку коллег как примеры результатов, которыми можно пожертвовать ради достижения метрики с финансовым стимулом.Они используют обслуживание клиентов и поддержку коллег как примеры результатов, которыми можно пожертвовать ради достижения метрики с финансовым стимулом.

Хотя измерение производительности - невероятно сложная концепция, начните свое путешествие с исследования. Вот шесть современных передовых практик, позволяющих отойти от устаревших методов и перенести свою стратегию управления эффективностью в 21 век:

1. Сотрудничайте с компанией, основанной на фактических данных, которая уже продвигает вперед управление эффективностью. Marcus Buckingham Company (компания ADP) и Gallup являются двумя ведущими компаниями, наиболее ориентированными на данные, которые также могут продать вашему бизнесу платформу и методологию для управления производительностью со статистикой для подтверждения своих требований.
2. Обучайте руководителей одинаково оценивать работу. Определите для них условия. Убедитесь, что они понимают, как выглядит производительность в организации, когда член команды находится ниже стандарта, соответствует ожиданиям или превосходит ожидания. Не позволяйте лидерам гадать, что означают эти термины, иначе они придумают свои собственные определения, которые могут не соответствовать определению организации.
3. Часто обсуждайте рабочие задачи со своими подчиненными. Руководители, которые часто (каждую неделю или две) коротко беседуют со своими сотрудниками о работе, ориентированной на ближайшее будущее, могут лучше сосредоточить внимание на производительности членов своей команды. Если случайно сотрудник не соответствует плану, у него есть шанс исправить курс намного раньше в год своей работы, вместо того, чтобы услышать о своей ошибке в ежегодном обзоре, когда будет уже слишком поздно.
4. Отделяйте разговоры о производительности от оценки производительности. Оценивайте сотрудников на основе их текущей работы и вашего еженедельного диалога об этой работе. Сообщите сотруднику, где он находится, а не его номер или место на диаграмме рассеяния. (Sullen, Mount и Goff, 2000)
5. Формулируйте вопросы таким образом, чтобы свести к минимуму идиосинкразическую предвзятость оценщика. В статье Бэкингема и Гудолла о HBR они говорят: «Чтобы увидеть результативность на индивидуальном уровне, мы будем спрашивать руководителей команд не о навыках каждого члена команды, а об их собственных будущих действиях по отношению к этому человеку». Вместо того, чтобы спрашивать: «Том - лучший исполнитель?» мы оцениваем утверждение: «Я всегда хожу к Тому за выдающимися результатами». (TMBC 2015)
6. Оценивайте / измеряйте сотрудников часто, делайте это чаще, чем раз в год. Пусть руководители отвечают на вопросы или оценивают утверждения о своих сотрудниках не реже одного раза в квартал. В этом сценарии каждая оценка представляет собой момент времени и представляет собой единый инструмент среди многих других инструментов, таких как частые разговоры, которые будут приниматься во внимание для определения компенсации позднее.
7. Если вы продолжаете оценивать вознаграждение сотрудников, удалите номер, прежде чем поделиться с сотрудником. Уберите все эти частичные увеличения процентных пунктов. Вместо этого выравнивание уровней увеличения компенсации / процентного соотношения составляет 3-4 уровня. Например, в трехуровневом методе: ниже стандарта = 0%, на рабочем месте = 3% и исключительная производительность = стандартные 3% + дополнительные 5%. Том и Салли больше не будут получать случайные частичные повышения в процентах в зависимости от их рейтинга. И тоже не были «исключительными». Оба они попадают в категорию «на ходу» и получат 3% -ное увеличение. Число - не цель. Число - это мера.

Пришло время пересмотреть наши системы и улучшить наши практики. Понятно, что опытным лидерам трудно услышать отзывы о том, что системы производительности были несовершенными. Однако, как и во многих других профессиях, мы должны следовать свидетельствам и извлекать уроки из несовершенных практик, чтобы улучшить управление эффективностью.

Ресурсы:

Армстронг, М., и Барон, А. (2000). Управление производительностью . Управление человеческими ресурсами, 69-84.

Букингем М., Гудолл А. (2015). Переосмысление управления производительностью . Как одна компания

Переосмысление отзывов коллег и ежегодного обзора, а также попытки разработать систему, способствующую улучшению. Получено с

TMBC. (2015). Официальный документ Performance Pulse . Создание надежных рейтингов производительности . Получено с

Скаллен С., Маунт М. и Гофф М. (2000). Понимание скрытой структуры рейтингов эффективности работы. Журнал прикладной психологии, Том 85, № 6, 956-970.

Вигерт, Б., и Хартер, Дж. (2017). Реинжиниринг управления производительностью . Гэллап. Получено с

© 2017 Нэнси Л. Кричер-Уайт