Уменьшите муру, чтобы выровнять производство

Мура, Муда и Мури = Отходы

Mura - одна из трех категорий отходов, определенных в производственной системе Toyota (TPS), две другие - Muda и Muri. Мура - это пустая трата неравномерности или непоследовательности.

Муда - это любое действие, не добавляющее ценности, а Мури - ненужная трата перегрузки.

В то время как TPS заявляет, что ее цель - устранить отходы и, таким образом, повысить прибыль, специалисты по бережливому производству здесь, на западе, часто называют отходы только Muda и забывают о двух других основных областях отходов, Mura и Muri. Однако эти две области являются основными причинами муда в наших системах, и, следовательно, с этими первопричинами мы должны бороться.

Уровни добычи Мура

Un-Level Production Мура

LeanMan

Как Мура вызывает Муда и Мури?

Mura управляет другими формами отходов, вызывая неравномерный спрос во всех наших процессах. Это часто наблюдается в целевых компаниях, где все работают как сумасшедшие к концу месяца, чтобы обеспечить соблюдение цифр, но выжидают в начале месяца, поскольку узлы и запасы истощаются к концу месяца пик! Эта неравномерность создает Мури (перегрузку) и Муда (деятельность, не добавляющую ценности).

Пример ежемесячного стремления достичь поставленных целей является обычным явлением во многих компаниях, так как отдел продаж пытается увеличить продажи, предлагая рекламные акции, вызывающие пик спроса. Этот пик спроса, а не устойчивый спрос вызывает чрезмерную нагрузку на операторов (Мури) и поставщиков, которым приходится поставлять дополнительные материалы в короткие сроки. В итоге мы получаем различные из семи отходов (муда) с процессами, ожидающими поставщиков, дефектами, производимыми перегруженными операторами, поломками изношенных машин и т. Д.

Если спрос на процессы стабильный и предсказуемый, тогда все становится намного проще контролировать и управлять.

Уменьшение муры - уровень производства

Как мы можем уменьшить эту муру (неравномерность) и уровень добычи? Большинство компаний имеют достаточно предсказуемый спрос, если рассматривать его в течение определенного периода времени, даже с учетом сезонных колебаний для компаний. Нам нужно сгладить этот спрос на наши процессы, чтобы попытаться уменьшить колебания, которые они видят.

Так, например, если ваш спрос составляет 200 в понедельник, 100 во вторник, всего 50 в среду и четверг и снова 100 в пятницу, ваш средний спрос равен 100, это скорость, с которой вы хотите производить. Вы же не хотите, чтобы все работали как сумасшедшие в понедельник и отдыхали в середине недели.

Нам нужно посмотреть на то, что называется тактовым временем, это период времени, в течение которого должен быть произведен каждый новый продукт. Нам не нужно торопиться производить детали так быстро, как мы можем, просто производим с той скоростью, которую требует заказчик, более быстрое производство просто создает ненужную нагрузку на систему.

Итак, в приведенном выше примере, начиная с готового запаса в 100 единиц, мы можем выровнять производство и производить 100 единиц в день, каждый будет точно знать, что требуется, и требовать плавного и расслабленного каждый день, а не паниковать в один день и расслабляться на следующий.

Даже если компания чувствует, что существует слишком большой разброс в их спросе, часто существует базовый компонент их спроса, который предсказуем и может быть сглажен, чтобы обеспечить уровень производства, альтернативные идеи используются для решения действительно непредсказуемых частей спроса, но по моему опыту это довольно редко.

Если у вас есть смесь разных продуктов, вам нужно пытаться производить их каждый день, а не пытаться производить каждый продукт непрерывной партией, так как каждый продукт будет в наличии и доступен каждый день. Если вы пойдете на производственную линию Toyota, вы увидите, что каждая машина подряд представляет собой отдельный вариант, одну партию. Единственное, что в настоящее время остается неизменным, - это цвет краски из-за ограничений процесса окраски, однако даже он меняется с новыми усовершенствованиями в технологии, которые теперь обеспечивают действительно короткие переналадки для процесса окраски.

Таким образом, если у вас есть 3 продукта каждую неделю, 300 продуктов A, 150 продуктов B и 50 продуктов C, вместо того, чтобы запускать каждый как непрерывную партию, вы бы каждый день запускали, может быть, 30 продуктов A, 30 из B, 10 из C, затем еще 30 из A. Или, если вы можете достаточно сократить время переналадки, сделайте повторяющийся паттерн 6A, 3B, 1C в течение дня.

Чтобы добиться этого, вам придется иметь дело с внутренними проблемами, такими как чрезмерное время переналадки, используя такие идеи, как одноминутная замена штампа (SMED), устранять ненадежность машины с помощью Total Productive Maintenance (TPM) и так далее.

Меньшие партии для уменьшения количества мура и повышения уровня производства

Уровень производства

LeanMan

Производство точно в срок: производство на уровне JIT

Философия «точно вовремя» заключается в том, чтобы производить то, что хочет заказчик и когда он этого хочет, без задержки продукта или его наличия на складе. Это то, чего мы пытаемся достичь, отказавшись от Mura. Устранение Mura предполагает, что мы сгладим этот спрос в течение короткого периода времени, чтобы устранить пики и спады требований клиентов. Таким образом, мы работаем в производственной сфере не с необработанным набором заказов от клиента, а с установленным графиком выполнения заказов на заключительных операциях, протягивая производство через процессы с постоянной скоростью, используя системы Канбан для регулирования и запуска потока.

Такое сглаживание производства или Хейдзунка достигается с помощью таких инструментов, как ящик Хейдзунка, который является инструментом планирования для распределения работы по основным производственным участкам. Он работает очень просто, продукты или группы продуктов образуют строки, а столбцы - это периоды времени (например, 1-часовой период времени), карты канбан помещаются в ячейки коробки, чтобы определить, какие заказы создаются в каких ведро времени, производственная линия принимает карты для того, чтобы в течение каждого периода времени протягивать продукцию через установку с желаемой скоростью, выравнивая производство и поддерживая постоянный поток в процессе.

Цельный поток

Цельный поток уменьшает муру

Уровень производства с One Piece Flow

LeanMan

Когда бережливое внедрение терпит неудачу из-за того, что Мура не занималась

По моему опыту, причины неудач бережливого проекта заключаются не в отсутствии поддержки со стороны руководства, как сообщает большинство людей - в конце концов, это прекрасное оправдание, которое может означать почти что угодно, - а в том, что они не решаются на расточительство Mura.

Мы не принимаем во внимание влияние наших объективных процессов продаж, заказов, планирования и управления на наше производство, это создает требования, которые значительно меняются без предупреждения для нашей продукции. Эти колеблющиеся требования вызывают перегрузку (мури) на наши процессы и людей и начинают возвращать муда в систему, у нас больше нет уровня производства, мы начинаем создавать большие партии, чтобы справиться со спросом, операторы начинают делать ошибки, создавая дефекты, техническое обслуживание и уборка пропускаются, процессы становятся ненадежными, срочные заказы бросаются в дальнейшее нарушение потока и т. д.

Изменения, которые мы внесли, взявшись за муда в нашей системе, медленно, но верно отменяются, поскольку люди испытывают стресс и игнорируют то, что мы сделали, чтобы сделать цифры, достигнутые нами успехи теряются, а «бережливое производство» отбрасывается как еще одно причуда, которую не удалось изменить, консультант обвиняет отсутствие поддержки со стороны руководства.

Чтобы любая реализация бережливого производства была успешной, мы должны гарантировать, что все три типа потерь решаются вместе, иначе эта неудача в конечном итоге подорвет то, чего вы достигли в других областях.

Мура вызывает неуровневое производство

Мура Links

Ниже приведены полезные ссылки для поддержки бизнеса и ресурсов по бережливому производству.

www.ifm.eng.cam.ac.uk/ Производственный институт

www.thecqi.org/ Сертифицированный институт качества

asq.org/ Американское общество качества

www.nam.org/ Американская национальная ассоциация производителей

www.bis.gov.uk/ Департамент бизнес-инноваций и навыков Великобритании

trade.gov/ Управление международной торговли США

www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/home UK Business Link

www.business.gov/ US Business Link

www.smmt.co.uk Общество производителей и продавцов автомобилей

www.aiag.org/scriptcontent/index.cfm Группа действий автомобильной промышленности

Эти ссылки помогут вам найти дополнительную информацию о внедрении Just in Time (JIT) и Heijunka, а также об удалении Muda, Mura и Muri, чтобы помочь вам улучшить свой бизнес за счет внедрения бережливого производства.