Применение власти в организациях

Пирамида Хефрена

прогорклая амеба через Flickr (CC BY-SA 2.0)

Изучая конфликты на рабочем месте, я обнаружил организацию, которая одновременно стала лидером рынка и смогла минимизировать уровни деструктивного конфликта благодаря стратегии, которую организация использовала для решения того, как руководство применяет системную власть. Это имело мало смысла, поскольку подавляющая часть литературы по разрешению конфликтов предполагает, что власть - это отдельный индивидуальный вопрос. В результате дальнейших исследований выяснилось, что мои результаты исследования власти согласуются с тем, что, по-видимому, является фактическим полевым исследованием власти в организациях. По какой-то причине перспектива власти в научной литературе по разрешению конфликтов, похоже, не имеет реальных полевых исследований, подтверждающих ее.

Эта статья исследует эту ситуацию. Он основан на обзоре литературы и качественных исследованиях конфликтов на рабочем месте, которые я провел (см. Harris, 2011). Статья состоит из двух разделов. В первом разделе рассматривается вопрос о том, что такое власть, и критически анализируется подход к власти, применяемый теоретиками конфликта, чтобы создать теоретическую перспективу, в рамках которой стратегии, применяемые организацией для управления властью, имеют смысл. Тема власти обсуждается с точки зрения Фуко. Второй раздел посвящен организации в Новой Зеландии и стратегиям, которые она использовала для обеспечения того, чтобы руководство использовало власть с пользой.

Раздел первый: сила на рабочем месте

Согласно Фуко (1980), у каждого есть сила, она присутствует в любых отношениях. Во власти нет ничего отрицательного по своей сути (Foucault, 1994). Он нейтрален, и от того, как он используется, зависит, будет ли он иметь положительный или отрицательный эффект. Он течет вверх, вниз и в стороны и, как вода, постоянно движется. Как объясняют Клегг, Курпассон и Филлипс (2006, с. 400), он вездесущ и является частью любого социального взаимодействия:

Отношения между людьми немыслимы без силы, потому что все социальные отношения - это отношения различных оттенков господства, соблазнения, манипуляции, принуждения, власти и так далее.

Фуко явно считал, что власть не может быть индивидуализирована, поскольку он утверждал, что власть существует вне личности:

Власть имеет свои принципы не столько в человеке, сколько в определенном согласованном распределении тел, поверхностей, света, взглядов; в устройстве, внутренние механизмы которого создают отношения, в которые вовлечены индивиды »(Foucault 1979, p.202).

Пикетт (2005) объясняет, что для Фуко (и для Ницше) личность является творением и выражением власти. Оба философа были антинатуралистами, отрицавшими, что в основе того, что мы есть, есть что-то естественное. «Нам нужно рассматривать субъекта как просто результат соотношения сил, отношений и практик, составляющих его» (Пикетт, 2005, с.11). Если в основе того, кто мы есть, нет ничего естественного, а личность является созданием силы и социально сконструирована, то приписывание индивидуализированных причин конфликту теоретически не имеет смысла, поскольку не существует независимого агента.

Теоретики разрешения конфликтов, которые полагали, что власть - это отдельный индивидуализированный вопрос в конфликте, заняли позицию, резко контрастирующую с позицией Фуко. Вместо того, чтобы утверждать, что власть существует вне индивидов, поскольку индивиды не существуют независимо, они заняли позицию, согласно которой власть не существует вне индивидов. Эта позиция основана на предположении, что люди существуют отдельно друг от друга.

С их позицией есть ряд проблем. Первое - это предположение, что индивиды существуют отдельно. Это предположение является спорным, поскольку оно противоречит тому, что открыла наука. Как объясняет Валиа (2013), если посмотреть на атом в микроскоп, «У атома нет физической структуры, у нас нет физической структуры. Атомы состоят из невидимой энергии, а не из материи ». Валиа (2013) цитирует Эйнштейна, подчеркивающего то же самое: « Что касается материи, мы все ошибались. То, что мы назвали материей, - это энергия, вибрация которой настолько понижена, что становится ощутимой для органов чувств. Это не имеет значения ». Эйнштейн указывает не на то, что мы на самом деле не существуем, а скорее на то, что мы существуем иначе, чем то, как большинство из нас думает, что мы существуем. Валиа (2013) цитирует Нильса Бора, который говорит, по сути, то же самое: «Все, что мы называем реальным, состоит из вещей, которые нельзя считать реальными».

Если материи не существует, то аргумент о том, что мы должны смотреть на себя как на отдельных людей, становится проблематичным, поскольку нет реальной основы для разделения. Валиа (2013) цитирует Эйнштейна, который очень ясно высказал это мнение, когда сказал: «Наше разделение друг от друга - это оптическая иллюзия сознания».

Те, кто не согласен с этими ведущими физиками, имеют настолько слабую позицию, что Валиа (2013) заходит так далеко, что заявляет, что они придерживаются своей позиции «без уважительной причины». Это означает, что конфликт теоретики, предположим, что мы отделены должны иметь (по крайней мере) признали, что их позиция была противоречивой.

Вторая слабость в предположении, что мы отдельные люди, связана с открытием зеркальных нейронов в мозге. Зеркальные нейроны означают «последователи буквально отражают своих лидеров» (Goleman & Boyatzis, 2008, p.33). Это означает, что эти ведущие организации хотя бы частично несут ответственность за действия своих руководителей. Зеркальные нейроны означают, что в организациях влияние системной власти лидера является важным фактором, который необходимо учитывать во всех конфликтах. Многие теоретики конфликта просто игнорируют этот вопрос.

Несоответствие между теорией и полевыми исследованиями при разрешении конфликтов на рабочем месте

Результаты качественного и количественного исследования конфликтов на рабочем месте согласуются с мнением о том, что рассмотрение системной власти должно быть в центре практики разрешения конфликтов на рабочем месте. Это было подтверждено метаанализом исследований на рабочем месте. Рэнди Ходсон (2001) возглавил команду из 12 человек, которые искали всю литературу о рабочих местах. Этот поиск выявил тысячи источников. Они отфильтровали это, ища этнографии длиной в книгу, в результате осталось 365 книг. Затем они искали те, которые фокусировались на конкретном отделе, и их осталось 84. Группа закодировала 84 этнографии размером в книгу, строка за строкой, чтобы получить как количественные, так и качественные результаты. Это означало, что полученные им результаты стали предметом чрезвычайно тщательного исследования. Используя как количественные, так и качественные методы,Ходсон (2001) обнаружил, что злоупотребление властью со стороны руководства («бесхозяйственность») было единственным значимым предиктором уровней конфликтов на рабочем месте. Их выводы помещают системную власть в центр конфликта на рабочем месте, поскольку власть управления носит системный характер.

Несмотря на наличие метаанализа, показывающего, что системная власть должна лежать в основе практик разрешения конфликтов на рабочем месте, большая часть литературы по разрешению конфликтов придерживается позиции, что системная власть не имеет большого значения в конфликте и либо не упоминает власть, либо индивидуализирует ее (некоторые примеры: Burton, 1990; Lulofs & Cahn, 2000; Cahn & Abigail, 2007; Brandon & Robertson, 2007; Tillett & French, 2006 и Ellis & Anderson, 2005).

Clegg et al. (2015) попытались собрать воедино различные направления академического мышления об организационном конфликте, чтобы дать обзор и сравнение. Они выполнили обширный обзор теоретической литературы, который выявил четыре различных подхода к организационному конфликту. Однако примечательно то, что они не указали на то, что какие-либо теоретики конфликта занимали позицию, согласно которой игнорирование роли системной власти в конфликте на рабочем месте было важным упущением в большей части литературы. Объяснение того, как это могло произойти, заключается в том, что в литературе по разрешению конфликтов описываются различные методы альтернативного разрешения споров (ADR), которые специалисты по разрешению конфликтов используют при разрешении конфликта.ADR берет свое начало в индивидуализме и исходит из точки зрения, что причины конфликта исходят от индивидуальной ответственности, а не от неравенства в обществе (Abel, 1982). Таким образом, можно ожидать, что научные труды о конфликте на рабочем месте будут основаны на предположении, что власть является индивидуальной проблемой в рамках конфликта на рабочем месте. Однако, хотя это объясняет, как это могло произойти, это никоим образом не оправдывает то, что произошло.

Ститт (1998) рассмотрел логику широкого внедрения систем ADR в организациях. Он утверждает, что у всех эффективных организаций есть цели. Поскольку конфликт существует во всех сферах жизни и с ним можно справиться конструктивно или деструктивно, все организации разделяют цель - стремиться к конструктивному разрешению с ним. Это понятно, поскольку можно ожидать, что организации захотят минимизировать свои затраты на разрушительный конфликт. Это потому, что эти затраты действительно огромны. Экстраполируя данные об издержках конфликта из Америки, чтобы получить глобальную картину, эти издержки можно легко оценить в несколько триллионов долларов в год. Некоторые из затрат, которые были количественно определены в Америке, включают: Глобальный отчет CPP о человеческом капитале (2008 г.), в котором установлено, что в США ежегодная стоимость конфликта в виде потерянного рабочего времени составляетсоставила 359 миллиардов долларов США. Де Франк и Иванцевич (1998) подсчитали, что в 1998 году ежегодные затраты на рабочий стресс, который несут организации в США, превышали 200 миллиардов долларов. Мерфи (1993) оценивает ежегодные затраты на контрпродуктивное рабочее поведение (CWB) в США в 1993 году также на 200 миллиардов долларов.

Однако наличие индустрии конфликтов на рабочем месте, построенной на предположении, что конфликт на рабочем месте имеет только индивидуализированные причины, когда метаанализ показывает, что это не так, означает, что можно ожидать, что отрасль потерпит неудачу в достижении своей цели по снижению уровней разрушительных рабочих мест. конфликт. Произошла эта ошибка. Согласно Мастерс и Олбрайт (2002, с.29) «Конфликт на работе растет». Подходы к разрешению конфликтов, основанные на индивидуальном взгляде на власть, не только не смогли уменьшить количество деструктивных конфликтов на рабочем месте, но они даже не смогли снизить тенденцию к увеличению уровней разрушительных конфликтов на рабочем месте.

Так, что происходит?

Для теоретиков конфликта очень проблематично достичь и поддерживать консенсусное мнение о том, что конфликт на рабочем месте имеет только отдельные индивидуализированные причины и что власть является индивидуальной проблемой в конфликте на рабочем месте, когда эта точка зрения противоречит тому, что, как представляется, является всеми фактическими полевыми исследованиями на рабочих местах., решения, которые они разрабатывают на основе этой точки зрения, доказывают, что уровень неэффективности конфликта на самом деле растет, научные исследования достигли такого консенсуса, что предположения, лежащие в основе точки зрения теоретиков конфликта, неверны: утверждается, что те, кто придерживается этой точки зрения, не имеют «веских оснований». », И с этой точкой зрения возникают серьезные теоретические проблемы. Так, что происходит?

Процесс мышления, который заставляет людей думать, что они отдельные и независимые, известен как дуализм. Это предположение понятно, поскольку все мы с самого раннего возраста узнаем, что я и другие разные, и предполагаем, что это реальность. Дуализм - это «доктрина, утверждающая, что все во вселенной разделено на полярные противоположности» (Del Collins, 2005, p. 263). Согласно Делу Коллинзу (2005), дуалистическое мышление является доминирующей системой отсчета во всех формах дискурса. Она определяет правильное и неправильное, победителей и проигравших, истину и ложь как примеры дуалистических концепций, укоренившихся в западном обществе. Однако Дель Коллинз (2005) подчеркивает, что дуалистическое мышление - это ошибочное мышление, поскольку оно имеет тенденцию упускать из виду сложность ситуаций и быть чрезмерно упрощенным.

Хотя ошибочное дуалистическое мышление, приводящее нас к вере в отдельное «я» и «других», может показаться относительно незначительным недоразумением, оно имеет далеко идущие последствия. Это объясняется в книге Его Святейшества Кармапы под названием «Взаимосвязанные» от 2017 года. Кармапа объясняет свою позицию (2017, с.60)

Когда Будда учил взаимозависимости более двух тысячелетий назад, он делал это именно потому, что видел, что люди цепляются за неисследованное предположение о том, что все мы независимы и в конечном итоге разделены. Будда указал на это глубоко укоренившееся и широко распространенное мнение как на источник нашей глубочайшей замешательства в жизни и самых серьезных проблем в обществе.

Что удивительно, так это то, что 2500 лет спустя по этому поводу все еще существует путаница. Это потому, что, хотя наши величайшие постньютоновские ученые регулярно пытались исправить «непроверенные предположения», нам удавалось в значительной степени игнорировать их. Комментарий Эйнштейна о том, что «наше разделение друг с другом - это оптическая иллюзия сознания», не может быть более ясным в том вызове, который он бросает тем, кто считает, что мы отдельные личности.

То, что Будда видел путаницу в вопросе о том, зависимы мы или независимые люди, как находимся в центре большей части конфликта, который происходил 2500 лет назад, означает, что вполне вероятно, что та же самая путаница является причиной большей части конфликта. что происходит сегодня.

Кармапа (2017, стр. 15) указывает, что нам на самом деле не нужно полагаться на работу ученых, чтобы увидеть, что мы взаимозависимы, поскольку доказательства того, что мы взаимозависимы, есть повсюду: «Когда мы начинаем искать это, мы находим взаимозависимость, куда бы мы ни направили взгляд: от крупнейших астрономических систем до тонких сдвигов в наших ощущениях ».

Кармапа объясняет, что независимо от того, рассматриваем ли мы себя как отдельные личности или как взаимозависимые личности, формируется основа наших самых основных представлений о жизни. Кармапа подробно описывает, как это влияет на наше понимание таких основных чувств, как любовь и привязанность, а также на то, что мы думаем о счастье и свободе. Все мы разделяем основное желание быть счастливыми, и для большинства из нас предпосылкой счастья является свобода. Однако у многих из нас есть предположения, что свобода означает, что независимость становится бессмысленной, когда ее сравнивают с позицией, согласно которой человек существует как взаимозависимая личность - независимость и взаимозависимость являются дуалистическими противоположностями.

Кармапа дает взаимозависимый взгляд на этот предмет. Вместо того, чтобы рассматривать свободу как внешнее состояние независимости, он предлагает рассматривать свободу как внутреннее состояние (2017, стр.138).

Тибетский термин для обозначения свободы буквально означает «самоконтроль» или «самообладание». У нас есть поговорка: «Самообладание - это счастье; быть под контролем того, что другое, - это страдание ». Это указывает на то, что когда у нас есть самообладание, у нас есть доступ к счастью. Все формы подчинения другим - другим людям или другим силам, внешним или внутренним - являются источниками страдания.

На протяжении тысячелетий люди ошибочно полагали, что они отдельные личности. Тот факт, что теоретики разрешения конфликтов сегодня основывают свои теории на этом предположении, имеет исторический контекст, который делает его более понятным, но ни в коем случае не является оправданием. От ученых ожидается, что они будут применять научный процесс, который ставит под сомнение предположения, и поэтому историческая перспектива не меняет того факта, что в академических кругах были допущены недосмотры, которые позволили этой ситуации возникнуть.

Похоже, также произошло то, что внешние элементы оказали влияние на развитие индустрии разрешения конфликтов, исходя из предположения, что конфликт имеет только индивидуальные причины. Буш и Фолгер (1994) нашли достаточно доказательств этого, чтобы утверждать, что имело место преднамеренное подавление моделей посредничества, которые не индивидуализировали власть. Кобб и Рифкин (1991, стр. 41) утверждают, что концепция нейтралитета включается в дискурс медиации, чтобы «скрыть работу власти в медиации». Что касается того, кто мог это сделать, существует группа, которая выигрывает от «отдельной индивидуализации» причин конфликта. Как будет показано далее в этом разделе, эта группа также имеет право влиять на научные круги во всем мире. Эту группу условно можно назвать элитой - властью над обществом.«Отдельная индивидуализация» приносит пользу этой группе, поскольку это стратегия удержания власти. Это потому, что это позволяет скрыть использование власти. Как объясняет Фуко (1976), успех власти пропорционален ее способности скрывать свои механизмы. Другими словами, власть требует одобрения со стороны тех, над кем она осуществляется, чтобы быть эффективной (Folger, Scott Poole & Stutman, 2005). Если люди не знают, что ими манипулируют, они не откажутся от их одобрения.Если люди не знают, что ими манипулируют, они не откажутся от их одобрения.Если люди не знают, что ими манипулируют, они не откажутся от их одобрения.

В утверждении, что элита манипулирует академическим сообществом, чтобы скрыть правду о власти с помощью `` отдельной индивидуализации '', подразумевается то, что должна существовать модель, в которой области академических интересов, которые рискуют раскрыть правду о власти, имеют ключевые части своего внимания индивидуализированный. Нетрудно найти ключи к разгадке того, что существует именно такая модель «отдельной индивидуализации». Социальный конструктивизм разделился на тех, кто считает, что дискурсы могут создаваться как организациями, так и отдельными людьми, и тех, кто считает, что они могут быть созданы только отдельными людьми (Burr, 2005). «Отдельная индивидуализация» (далее именуемая индивидуализацией), которая произошла с властью в конфликте на рабочем месте, также представляется той же системной стратегией сокрытия власти, которая имела место в литературе о совместных системах на рабочем месте (CWS).Мне не удалось найти литературу CWS, в которой не предполагается, что мощность является индивидуальной проблемой CWS.

Существует также теоретический аргумент, указывающий на то, что академические исследования всей области власти искусственно подавляются. Человеческая деятельность свидетельствует о постоянном улучшении во всех областях. Людям нравится что-то улучшать. Этот образец постоянного стремления к совершенствованию является частью человеческой природы; это неизбежный результат человеческого творчества. Однако по какой-то причине, похоже, не происходит постоянного улучшения в вопросе того, как следует применять мощность. Миллионы людей погибли из-за злоупотребления властью со стороны наших лидеров, поэтому необходимость лучше понять эту область очевидна, но исследования в этой области, похоже, заблокированы. Этому есть только два возможных объяснения. Во-первых, мы, люди, настолько глупы, что за 3000 лет до сих пор не осознали, что исследование того, как лучше всего применять силу, - это хорошая идея.Однако то, что произошло со всеми остальными аспектами жизни, в которые постоянно вносятся улучшения, показывает, что мы не слишком глупы, чтобы учиться на своих ошибках. Другое возможное объяснение состоит в том, что элита подавляет любые попытки контролировать то, как они используют власть.

До 2011 года многие скептически относились к тому, что академическим сообществом можно манипулировать по одной причине. Дело в том, что не существовало никакой организации, которая имела бы власть влиять на научное сообщество во всем мире. Этот аргумент исчез в 2011 году, когда Виталий, Глаттфельдер и Баттистон смогли идентифицировать секретную суперсуществу, состоящую из 147 корпораций, которые владеют друг другом. Виталий и др. (2011) использовали суперкомпьютеры для анализа 37 миллионов богатых людей и организаций в 194 странах. Ключевые организации в структуре - это консорциум крупнейших частных банков мира. Обнаруженная ими секретная организация абсолютно огромна и способна влиять на научные круги во всем мире, поскольку она контролирует 96,2% всех транснациональных корпораций. Вероятный преступник был выявлен. Что основные средства массовой информации предпочли не сообщать о Vitali et al.исследование дает представление о том, насколько сильна эта сущность.

Аргумент, выдвинутый в первой половине этой статьи, состоит в том, что роль взаимозависимой (системной) власти / лидерства должна быть фундаментальным соображением в понимании и разрешении конфликтов и, в частности, конфликтов на рабочем месте. Более того, похоже, что попытки исследовать роль системной власти были искусственно подавлены, это закрытая область. Возникает вопрос: что бы произошло, если бы организацию возглавил менеджмент, понимавший важность системной власти? Во второй половине этой статьи описывается такая организация и то, как ее руководство использовало понимание системной власти как для решения деструктивных конфликтов на рабочем месте, так и для создания успешной организации.

Раздел 2: Пример использования

Организация достигла лидирующих позиций на рынке во многом благодаря подходу к управлению властью. Источники в команде менеджеров сообщили, что в организации почти не было разрушительного конфликта, и это требовало исследования. Поскольку два ключевых человека в любой большой организации, которым приходится иметь дело с деструктивным конфликтом, - это генеральный директор и менеджер по персоналу, оба были опрошены.

Риск того, что они ответят с позиции заинтересованности, был, по крайней мере, частично устранен тем фактом, что успех организации в конечном итоге привел к ее покупке крупным международным учреждением. И генеральный директор (участник D), и менеджер по персоналу покинули компанию после того, как она была захвачена, и это уменьшило вероятность того, что они нарисовали искусственную картину. Более того, оба были опрошены отдельно, и оба подтвердили, что в организации почти не было разрушительного конфликта. Что сделало информацию от бывшего генерального директора еще более убедительной, так это то, что она использовала свой подход с властью для успешного развития не только организации, но и нескольких других организаций. Похоже, что ее подход неоднократно проверялся и доказывал свою эффективность.У стратегии, которая использовалась в организации для управления властью, было три составляющих.

Стратегия 1. Генеральный директор должен создать уважительную культуру.

Одна из тем, которые возникли в результате моего исследования, заключалась в том, что генеральный директор - это человек, определяющий стиль управления в организации. Участница D объяснила, почему она была убеждена, что генеральный директор устанавливает организационную культуру:

Я думаю, что организационная культура полностью зависит от ценностей и этики людей наверху. От того, каковы они есть, какова их культура, кто они как люди, будет зависеть, какую культуру вы получите. Я считаю, что долгосрочный результат намного лучше при совместной позитивной культуре, но это просто потому, что мне это нравится. У меня нет доказательств, подтверждающих это, поскольку я никогда не управлял организацией каким-либо другим способом.

Исследования в этой области показывают, что за корпоративную культуру отвечает человек наверху, а не люди наверху. Коттер и Хескетт (1992) изучили 207 крупнейших мировых организаций за 11-летний период. Из них они идентифицировали десять, которые успешно изменили свою культуру. В их числе Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan и American Express. «В каждом случае серьезные изменения происходили после того, как человек, уже имевший опыт руководящей работы, был назначен главой организации» (Kotter & Heskett, 1992, p.84).

Если генеральный директор является критически важным лицом, участвующим в формировании корпоративной культуры, это означает, что большинство сотрудников адаптируют свое поведение на работе к такому же поведению генерального директора. Участник D считал, что дело обстоит именно так:

Персонал такой же. Когда они попадают на борт, дело не столько в том, кем они являются; это то, кем они являются, пока они с вами, и многое из того, как вы себя ведете и как вы управляете их поведением. В этом смысле люди немного похожи на хамелеонов.

Можно ожидать, что сотрудники изменят свой характер на работе, чтобы соответствовать корпоративной культуре, согласуется с ранее упомянутым открытием зеркальных нейронов. В психологии это пример того, что называется «ситуационизмом» (Benjamin & Simpson, 2009). Бенджамин и Симпсон (2009, стр. 16) утверждают, что ситуационистская точка зрения о том, что факторы окружающей среды влияют на личность, сейчас является мейнстримом:

В последние годы личность все чаще рассматривается в контексте эффектов от человека к ситуации (например, теория когнитивно-аффективной системы личности; см. Mischel & Shoda, 1995). Эти модели переопределили личность как исследование того, как люди обычно реагируют или реагируют на различные типы социальных ситуаций.

Наблюдение участника D о том, что сотрудники адаптируют свое поведение к стилю управления нового генерального директора, основано не на психологической теории ситуационизма, а на опыте. Когда организация, которой она руководила, была захвачена, ее попросили остаться, но не в качестве генерального директора. Это означало, что она могла наблюдать за тем, что случилось с созданной ею культурой. Она решила покинуть организацию, как только увидела, что в ней есть культура, с которой она не согласна, и ожидала, что большое количество высшего руководства также будет бороться с новой культурой и уйдет. Однако этого не произошло. Она заметила, что почти все они изменили свое поведение, чтобы соответствовать новой культуре организации. По оценкам участника D, около 95% управленческой команды изменили свое поведение, чтобы соответствовать новой культуре. Это ее удивило:

Для меня было полным шоком, что ты можешь быть одним, а потом другим.

Из этого опыта она пришла к выводу, что большинство людей не живут в соответствии с личными ценностями, осознают свою идентичность на работе и изменят свое поведение, чтобы соответствовать культуре своего рабочего места. Можно ожидать, что сочетание отсутствия финансовой независимости и опасений по поводу потери работы сыграло ключевую роль в адаптации персонала к новой культуре в организации. Однако, по словам участника D, сотрудники изменили свое поведение, чтобы соответствовать новой культуре, демонстрируя поведение, соответствующее ситуационизму. Стоит отметить, что ситуационистский взгляд на личность, который сейчас является мейнстримом в психологии, - это еще одна точка зрения, которая противоречит точке зрения о том, что мы - отдельные личности.

Почему важна организационная культура

Организационная культура важна, потому что она, по-видимому, является ключевым фактором, определяющим эффективность организации. Когда дело дошло до объяснения того, почему одни организации работают лучше, чем другие, единственным решающим фактором, который Коттер и Хескетт (1992, стр. 11) могли определить, была корпоративная культура. В частности, организации с уважительной культурой намного превосходили организации с неуважительной культурой:

Мы обнаружили, что культура, в которой особое внимание уделяется всем ключевым управленческим группам (клиентам, акционерам и сотрудникам), намного превосходит компании, не обладающие этими культурными особенностями. За 11-летний период они увеличили средние цены на акции на 901% против 74% и увеличили чистую прибыль в среднем на 756% против 1%.

Это было неожиданным открытием, поскольку можно было предположить, что этот сектор определяет производительность - например, энергетические компании получают больше прибыли, чем розничные торговцы. Однако они обнаружили, что фактором, определяющим производительность, была организационная культура. Этот вывод также означает, что некоторые правила системной власти будут навязаны организациям, нравится им это или нет. Если организации, в которых отсутствует уважительная культура, не увеличивают прибыль, то со временем все организации будут иметь уважительную культуру.

Стратегия 2: требовать от менеджеров смирения

В организации генеральный директор считал, что одно плохое яблоко может отравить урожай. Эта организация быстро избавилась от менеджеров, злоупотреблявших властью. Менеджер по персоналу сказал, что в организации существует культура сотрудничества, что означает, что она занимает жесткую позицию по отношению к людям с трудным эго. Если они не изменяли свое поведение, чтобы соответствовать организационной культуре, они были вынуждены покинуть компанию, как она объяснила:

Если бы у кого-то было слишком много эго, это было бы недопустимо. Их отводили в сторону и говорили, что вы должны относиться к людям в соответствии с тем, как обстоят дела в организационной культуре. Об этом говорили всем, кто усложнял дела компании, и, если дела шли слишком плохо, они не оставались в компании.

Эта цитата показывает, что она считала, что с проблемным эго часто можно справиться. Однако это не всегда так, и она привела пример одного из менеджеров, который был вынужден уйти, и сказала, что компания заплатила больше, чем ожидал этот менеджер, чтобы быстро избавиться от нее.

Похоже, что за этим подходом стоит то, что если культура уважения имеет решающее значение для производительности, то те сотрудники, которые не адаптируются к культуре, представляют собой угрозу для корпоративной деятельности и должны рассматриваться как таковые.

Хотя на первый взгляд может показаться, что личности, которые не смогут адаптироваться к корпоративной культуре, могут быть идентифицированы с помощью проверки перед приемом на работу, это решение сложно по двум причинам. Во-первых, от потенциальных сотрудников можно ожидать, что они ответят на тесты, дав ответы, которые, по их мнению, помогут им получить работу. Другой описал менеджер по персоналу организации. Она сказала, что существует дилемма, с которой организации должны иметь дело, поскольку они ищут сотрудников с энтузиазмом и амбициями, но при этом осознают, что такие люди могут быть эгоистичными и требуют тщательного управления.

Кажется, что причиной того, что некоторые менеджеры не могут изменить свою личность, чтобы соответствовать корпоративной культуре, являются психологические и личностные расстройства и, в частности, нарциссизм. Томас (2012) выявил некоторые причины, по которым нарциссы вряд ли смогут адаптироваться к корпоративной культуре. К ним относятся очевидная самооценка в межличностных обменах, проблемы в поддержании удовлетворительных отношений, трудности с сочувствием, гиперчувствительность к любым оскорблениям или воображаемым оскорблениям, отвращение к тем, кто ими не восхищается, использование других людей без учета затрат на это, неспособность видеть точки зрения других и неспособность выразить сожаление или благодарность.

Проблема личностей, которые не могут адаптироваться к корпоративной культуре, - это область, которую будет трудно решить. Существует значительный риск того, что инициативы в этой области могут быть использованы для избавления от сотрудников, которые ничего не сделали, чтобы оправдать потерю работы. Однако есть подходы, которые могут использовать организации, которые помогут остановить развитие проблемного эго у сотрудников. Джеймс Керр написал книгу о том, почему команда по регби New Zealand All Blacks была самой успешной командой в международном регби. Керр дал интервью The Independent о том, что он нашел. Интересно, что он сосредоточился на управлении. Он описал, как культура All Blacks сохранялась уважительной за счет акцента на смирении, когда игроки подметали сараи, в которых они менялись. Эта практика была разработана, чтобы не дать членам команды развить проблемное эго:

Подметать сараи, как я это назвал, важно, потому что враг высокой производительности - это право. Быть скромным в своей работе и делать ее правильно очень важно в бизнесе, как и в спорте, и не думать, что вы настолько особенные, что это становится чужой работой - подбирать вас после вас.

Стратегия, согласно которой менеджеры выполняют второстепенные задачи, чтобы не допустить развития у них чувства собственного достоинства, может быть легко использована в организациях. Есть множество черных задач, которые менеджеры могут выполнять.

Стратегия 3: децентрализовать власть

Участник H был бывшим менеджером по персоналу компании, которой управлял участник D. Она объяснила, что право принимать решения четко прописано в должностных инструкциях, и руководителям не разрешается использовать иерархическую власть над персоналом:

Власть вообще не была основана на должностях людей, как и у менеджера по операциям, как я полагаю, ощущаемой власти больше, чем у помощника почтового отделения. Каждый имел полный контроль над своими ролями, и им было дано право управлять своими ролями так, как они считали эффективным. Они могли принимать решения, которые не под силу большинству людей на определенных уровнях организации. Их побудили принять эти решения. Им давали руководство, когда они были новичками, наставляли, как они должны делать что-то, пока они не были обучены, но им всегда давали власть с первого дня принимать решения о том, как они могли бы улучшить свою работу.

Эта цитата демонстрирует, что руководство установило четкие правила о том, как следует применять власть. В частности, разъясняя всем менеджерам, что принуждение людей на нижних ступенях иерархии слепо выполнять приказы является недопустимым поведением. Однако сомнительно, что весь персонал имел «полный контроль» над своими ролями. Существует потенциальный риск того, что предоставление отдельным сотрудникам полного контроля при принятии решений о том, как они выполняют свою работу, приведет к хаосу, поскольку многие должности взаимосвязаны и требуют коллективного принятия решений. Кроме того, такой подход может привести к длительным задержкам в принятии решений, так как с персоналом необходимо будет консультироваться по поводу любого решения, которое их касается. Участник D объяснил, что в тех ситуациях, когда необходимо принимать быстрые решения, все сотрудники понимают, что эти решения будут принимать менеджеры.Что кажется более вероятным, так это то, что внутри организации была предпринята попытка дать персоналу как можно больший контроль над их ролями, а не дать им полный контроль.

Что особенно интересно в этой цитате, так это то, что она указывает на то, что динамика власти может быть изменена в иерархических организациях без фактического разрушения иерархии. Это важно, потому что некоторые теоретики в этой области придерживаются мнения, что это невозможно. Фуко считал иерархии проблемой и смотрел на то, как общества могут работать без иерархий (Pickett, 2005). Clegg et al. (2006) также рассматривают иерархии как проблему. Они определяют, как отношения господства неизменно выражаются иерархически, и предполагают, что иерархия не является особенно естественным способом организации.

Однако точка зрения, согласно которой иерархий можно избежать, отвергается исследователями иерархии Greunfeld и Tiedens (2010). Они утверждают, что невозможно найти группы, в которых все члены имеют примерно равный статус и власть, и что это верно как для животных, так и для людей. Стэнфордский профессор Боб Саттон утверждает, что иерархия неизбежна и что организациям и людям нужна иерархия.

Если иерархии неизбежны и есть организации, подобные той, которую возглавлял участник D, где иерархия не представлялась проблемой, похоже, Фуко мог совершить ошибку. Комментарии участника H и эффективность организации, возглавляемой участником D, указывают на то, что проблема не в иерархиях, а в способе применения власти внутри иерархий. Подразумевается, что организации должны сосредоточиться на том, как власть применяется внутри структуры, а не на самой структуре. Это самый важный момент в этой статье.

Проблемным аспектом власти, лежащим в основе цитаты участника H, была централизация власти. Предотвращение использования менеджерами иерархической власти означало, что сотрудники с более низким рейтингом обладали большей властью в своих ролях, поскольку они могли принимать решения, которые в более типичных иерархиях они не могли бы принимать. Этот процесс отнимает у старших менеджеров некоторые полномочия по принятию решений и таким образом децентрализует власть.

Идея о важности децентрализации власти не нова. Как красноречиво объяснил Джеймс Мэдисон (1788), «сосредоточение всей власти в одних и тех же руках может быть справедливо объявлено само определение тирании». Это ясно означает, что тирании следует избегать, и один из способов сделать это - децентрализовать власть, что, как продемонстрировала организация, было связано с тем, что казалось «скромным руководством».

Не только теоретически привлекательной является децентрализация власти, но и существуют всесторонние качественные и количественные исследования, которые поддерживают децентрализацию власти. Ходсон (2001) в своем метаанализе обнаружил, что для повышения производительности организации должны научиться децентрализовать власть: «Давняя традиция одностороннего управления властью должна быть заменена двусторонними системами власти, в которых голоса рабочих могут быть услышаны» (Ходсон, 2001, с.269).

Децентрализация власти - это не просто стратегия, которая ограничивается повышением эффективности рабочих мест. Эта стратегия будет применяться к организациям любого размера, включая политические системы, экономики и империи.

Собираем все вместе

То, что произошло в организации и что в настоящее время выявляется в ходе исследований в области управления, означает, что есть основания для надежды на то, что проблема системной / лидерской власти начнет привлекать то внимание, которого она заслуживает. По мере того как организации, которые уважительно используют власть, продолжают вытеснять с рынка тех, кто этого не делает, вполне вероятно, что тема эффективного использования системной власти станет более популярной. Со временем можно ожидать, что то, что работает с коммерческой точки зрения, перейдет на политическую сцену. По прошествии еще большего времени можно ожидать, что поток достигнет семейного уровня.

Стратегия децентрализации уже делает этот переход. Есть признаки того, что политические партии начинают проводить дальнейшую децентрализацию. В Исландии, согласно статье Zero Hedge, Пиратская партия, политическая партия, которая преуспела на последних выборах, проводит политику в отношении того, как следует применять системную власть. В частности, эта партия выступает за децентрализацию власти, примером которой служит лозунг: «Мы здесь не для того, чтобы получить власть; мы здесь, чтобы распределять власть ».

Если рассматривать этот толчок к децентрализации в более широком контексте, похоже, что революция децентрализации уже началась благодаря технологиям. Социальные сети децентрализует власть прессы, а блокчейн децентрализует банковскую власть. В этом контексте децентрализацию власти в организациях можно рассматривать как часть общей тенденции децентрализации.

Перспектива, которую участник D вносит в зарождающуюся тенденцию к децентрализации, предполагает, что уважительная культура и децентрализация власти должны сопровождаться внимательным вниманием к управлению эго тех, кто работает в организациях. В то время как организация, которую возглавлял участник D, является лишь одним из примеров, тот факт, что использованный ею подход был протестирован и доказал свою эффективность в ряде других организаций, затрудняет отклонение этого как единичного случая.

Все это означает, что есть основания надеяться, что после 3000 лет, когда тема о том, как следует применять власть, удерживается элитой в качестве запретной зоны, рыночные силы приведут к прорыву в этой области. Надеюсь, что в какой-то момент в будущем бизнес-лидеры, политические лидеры и даже родители будут оцениваться по таким качествам, как их скромность, способность уважительно руководить и их эффективность в децентрализации власти. В такой ситуации кажется вероятным, что уровень благосостояния будет выше, и уровень разрушительного конфликта будет ниже, чем сегодня.

Однако в нынешнем виде у нас есть мир, в котором, благодаря вмешательству крошечной элиты, неблагополучные родители, не имея представления о том, как следует применять власть, воспитывают неблагополучных детей, не имея представления о том, как следует применять власть. Наши лидеры являются дисфункциональным результатом этого процесса, и это приводит к большей части хаоса и конфликтов, которые мы наблюдаем по всей планете.

Это означает, что большая часть конфликтов, происходящих на планете, вызвана страхом и ошибочной деятельностью небольшой элиты, а не человеческой природой. Представьте себе поколение детей, воспитываемых родителями, которые понимают, как лучше всего применять власть. Представьте, насколько менее разрушительный конфликт возникнет, когда это поколение придет к власти. Представьте себе, насколько менее разрушительный конфликт произошел бы, если бы люди больше осознавали динамику власти, включенную во все их взаимодействия.

Здесь можно провести полезную аналогию с вождением автомобиля. То, что произошло с мощностью, можно сравнить с миром, в котором каждый владеет автомобилем, но при этом нет правил вождения, дорожных знаков, светофоров и уроков вождения. В этом мире огромное количество погибших в результате дорожно-транспортных происшествий. Однако такая ситуация устраивает элиту, которая обеспокоена тем, что, если будут введены правила вождения, их способность делать все, что они хотят, окажется под угрозой. Они подавляют все попытки изучать вождение или устанавливать правила и заходят так далеко, что продвигают идею о том, что вождение должно быть индивидуализировано, чтобы в смерти можно было обвинять человека, а не его подавление мер безопасности и предотвращение исследования того, почему умирает так много людей.. В результате бойня продолжается.То, что эта ситуация сохраняется на протяжении 3000 лет, необходимо изменить.

использованная литература

Абель Р. (1982) Противоречия неформального правосудия. Абель Р. (ред.), Политика неформального правосудия, Том. 1 . (стр. 1-13). Нью-Йорк: Academic Press.

Аксельрод, Р. (1984). Эволюция сотрудничества . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Basic Books Inc.

Бенджамин, Л. И Симпсон, Дж. (2009) Сила ситуации: влияние Милгрэма

послушание по психологии личности и социальной психологии. Американский психолог, 64, 1, стр. 12-19. DOI: 10.1037 / a0014077.

Бентли, Т. Кэтли, Б. Купер-Томас, Х. Гарднер, Д. О'Дрисколл, М. и Тренберт Л. (2009) Понимание стресса и издевательств на рабочих местах в Новой Зеландии . Получено с www.massey.ac.nz/massey/fms77…./2010/04/docs/Bentley-et- al-report.pdf

Брэндон, М. и Робертсон, Л. (2007) Конфликты и разрешение споров . Мельбурн, Австралия: Издательство Оксфордского университета.

Берр, В. (2003). Социальный конструктивизм . Лондон, Англия: Рутледж.

Бертон, Дж. (1990) Разрешение конфликтов и их предотвращение . Лондон, Англия: Макмиллан.

Буш Р. и Фолджер Дж. (1994). Обещание посредничества: реагирование на конфликт через расширение прав и возможностей и признание . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.

Кан, Д. и Эбигейл, Р. (2007) Управление конфликтом через общение . Бостон, Массачусетс: Пирсон.

Чаттерджи, К. и Лефкович, А. (2008) Альтернативное разрешение споров: Практическое руководство . Лондон, Англия: Рутледж.

Клегг, С., Миккельсен, Э. и Сьюэлл, Г. (2015) Конфликт: организационный. Международная энциклопедия социальных и поведенческих наук , 2-е издание, том 4 http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-08-097086-8.96002-1 стр.639-643.

Клегг, С., Курпассон, Д. и Филлипс, Н. (2006) Власть и организации . Лондон. Англия: Мудрец.

Кобб, С. и Рифкин, Дж. (1991). Практика и парадокс: деконструкция нейтралитета в медиации. Журнал права и социальных исследований . 16, 1, с. 35-65. Получено с

Словарь английского языка Коллинза - полный и несокращенный, 12-е издание (2014 г.). Лондон. Англия: Издательство HarperCollins.

CPP Inc. (2008) Глобальный отчет о человеческом капитале, июль 2008 г. Конфликты на рабочем месте и то, как компании могут использовать их для процветания. Получено с

Де Франк, Р. и Иванцевич, Дж. (1998) Стресс на работе: обновленная информация для руководителей. Академия Управления Исполнительной , 12, 3, стр. 55-66. Получено с

Дель Коллинз, М. (2005) Преодоление дуалистического мышления в разрешении конфликтов. Журнал переговоров. 21, 2, с. 263-280. Получено с

Цитата Эйнштейна взята из

Эллис, Д. и Андерсон, Д. (2005) Разрешение конфликтов: вводный текст. Торонто, Канада: Публикации Эмонда Монтгомери.

Фолджер, Дж., Скотт Пул, М. и Статман, Р. (2005) Работа через конфликт. Бостон, Массачусетс: Пирсон.

Фуко, М. (1979) Дисциплина и наказание: рождение тюрьмы , Vintage Books, Нью-Йорк, Нью-Йорк.

Фуко, М. (1980) Власть / знания . Брайтон, Англия: комбайн.

Фуко, М. (1994) Субъект и сила. В Rubinow, P. & Rose, N. (Eds.), The Essential Foucault (стр. 47-63), Нью-Йорк, Нью-Йорк: New Press.

Гольдман, Б. Кропранцо, Р. Штейн, Дж. И Бенсон, Л. (2008). Роль третьих сторон / посредничество в управлении конфликтами в организациях. В Де Дреу, К. и Гельфанд, М. (2008) (ред.). Психология конфликтов и управление конфликтами в организациях (с.291-320). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Lawrence Erlbaum Associates.

Гоулман Д. и Бояцис Р. (2008) Социальный интеллект и биология лидерства. В 10 обязательных прочтениях HBR о сотрудничестве (стр. 15–30). Бостон, Массачусетс: издательство Harvard Business Review Press.

Грюнфельд, Д. и Тиденс, Л. (2010 ). Справочник по социальной психологии, DOI: 10.1002 / 9780470561119.socpsy002033

Хансен, Т. (2008). Критическое разрешение конфликтов и практика. Conflict Resolution Quarterly , 25,4, pp.403-427. Получено с

Харрис, А. (2011) Деконструкция разрешения конфликтов на рабочем месте. Магистерская диссертация, Технологический университет AUT. Получено с

Ходсон, Р. (2001) Достоинство на работе . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета.

Джаффи, Д. (2008) Конфликт на работе на протяжении всей истории организаций. В Де Дреу, К. и Гельфанд, М. (ред.), Психология конфликтов и управление конфликтами в организациях (стр. 55-80), Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Lawrence Erlbaum Associates.

Коттер, Дж. И Хескетт, Дж. (1992) Корпоративная культура и производительность. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Свободная пресса

Lax & Sibenius, 1986). Лакс Д. и Сибениус Дж. (1986). Менеджер как переговорщик . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Свободная пресса.

Лулофс, Р. и Кан, Д. (2000) Конфликт от теории к действию. Нидхэм-Хайтс, Массачусетс: Аллин и Бэкон.

Маки, К. (1991) Справочник по разрешению споров: ADR в действии. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж.

Джеймс Мэдисон (1788) цитата из

Цитата Марка Твена взята с https: // www. brainyquote. ru / quotes / quotes / m /marktwain109624.html

Мастерс М. и Олбрайт Р. (2002) Полное руководство по разрешению конфликтов на рабочем месте . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента.

Мишел В. и Шода Ю. (1995) Когнитивно-эмоциональная системная теория личности: реконцептуализация ситуаций, диспозиций, динамики и инвариантности в структуре личности. Психологический обзор , 2- ^е издание, том 102. http://www.homepage.psy.utexas.edu/HomePage/Class/Psy394U/Bower/11%20Soc%20Cog%20Personality/Mischel-Shodapdf pp246-268.

Мерфи, К. (1993) Честность на рабочем месте . Бельмонт, Калифорния. Брукс / Коул.

Пикетт, Б. (2005) Об использовании и злоупотреблении Фуко в политике . Оксфорд, Англия: Lexington Books.

Прюитт, Д. Пирс, Р. Макгилликадди, Н., Велтон, Г. и Кастриано, Л. (1993). Долгосрочный успех в посредничестве. Закон и человеческое поведение . Vol. 17, 3, с. 313-330. Получено с http: //www.jstor.org.ezproxy.auckl

Роббинс, С. Джадж, Т. Миллет, Б. и Уотерс-Марш, Т. (2008). Организационное поведение . Сидней, Австралия: Пирсон.

Ститт, А. (1998). Альтернативное разрешение споров для организаций. Этобико, Канада: John Wiley & Sons.

Саттон, Б. (2014). Иерархия - это хорошо, иерархия важна, и меньшее - не всегда лучше. Получено с

Сгубини, А. И Де Ла Рош, Р. (2015) Управление ценой конфликта . Получено с

Кармапа (2017) Взаимосвязь. Сомервилл, Массачусетс: публикации мудрости.

Томас Д. (2012) Нарциссизм за маской . Хоув, Англия: Издательство Книжной Гильдии

Тиллетт, Г. и Френч, Б. (2006) Разрешение конфликта . Мельбурн, Австралия: Издательство Оксфордского университета.

Times Higher Education (2017) по адресу https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2017/world-ranking#!/page/0/length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/ статистика

Независимый. (11 ноября 2015 г.) Узнаем, как крошечный остров с населением 4,5 миллиона человек стал доминировать в мире регби. Получено с http://www.independent.co.uk/sport/rugby/rugby-union/international/rugby-world-cup-final-discovering-how-a-tiny-island-of-45m-people-came- доминировать в регби во всем мире-a6717331.html

США сегодня.

Витали, С. Глаттфельдер, Дж. И Баттистон, С. (2011). Сеть глобального корпоративного контроля . Цюрих, Швейцария. Получено с

Валиа, А. (2013). Получено с

Zero Hedge (27 октября 2016 г.) Приготовьтесь к пиратам. Получено с