Инициативы по улучшению процесса выживания

Pixabay

Введение

Компании любят инициативы по улучшению процессов. Практически все можно улучшить, и все мы хотим, чтобы наша жизнь на работе стала проще. Мы хотим меньше боли и страданий, меньше стресса, меньше задержек, меньше неудач и меньше препятствий. Люди наверху отчаянно хотят видимости и контроля, в то время как люди внизу хотят того же - автономии и способности управлять своей судьбой. Управление часто переключается вверх и вниз, как лифт на высотном здании. Каждые 2-3 года ваша организация может сдвигаться в противоположном направлении, чтобы исправить все, на что люди жалуются, только чтобы создать больше вещей, на которые совершенно разные люди будут жаловаться в течение следующих двух лет, пока они ждут следующей смены.

Инициативы по усовершенствованию процессов или организационные изменения иногда терпят неудачу, а иногда и радикально. Возможно, вы наблюдали, как это происходит вокруг вас, сидя в своей кабинке с сумкой попкорна. Или у вас могут быть глубокие шрамы от прошлых эпических неудач, от которых вы глубоко растрачивали и не могли избежать. Возможно, из-за этого вы потеряли работу или потеряли огромное доверие. В случае неудачи существует естественный эффект маятника, когда организации движутся туда-сюда между двумя крайностями, и это не останавливается само по себе - кто-то должен преднамеренно применять тормоза. Компании, страдающие от такой динамики, отчаянно нуждаются в катализаторе позитивных изменений, даже если они думают, что они уже есть.

Pixabay

Проблема с изменениями

В основе проблемы часто лежат два естественных предположения, которые делают лидеры:

1. Перемена - это хорошо / полезно.
2. Большие изменения означают более быстрое улучшение.

Оба они по своей сути ложны, но это бывает очень трудно распознать. Компании могут быть одержимы изменениями, движимыми стремлением «действовать быстрее», чтобы поймать или сокрушить конкурентов. Нам нужно работать на копейки, быстро адаптироваться к изменениям на рынке и быстро реагировать на запросы наших клиентов. Конечно, все это правда. Проблема в том, как мы меняемся, а не в мотивации перемен.

«Изменения - это хорошо / полезно для здоровья» неверно, потому что любое количество изменений, даже хорошее, естественным образом замедляет тех, кто должен адаптироваться к изменениям. В то время как компании могут захотеть или нуждаться в копейке, люди просто не могут усвоить значительные изменения в шаге без значительных усилий или даже без усилий. Изменение, которое повлияет на всю вашу организацию, скорее всего, сделает недействительными существующие процессы и потребует ряда встреч на нескольких уровнях организации, чтобы отреагировать на это. Будет новая документация, развертывание, вопросы и ответы, разногласия и т. Д. Чем больше изменение, тем больше влияние на скорость организации. За изменения приходится платить, о чем часто забывают, когда принимаются решения. Это означает, что мы должны быть сосредоточены только на внедрении правильных изменений.

Те из нас, кто испытал боль внедрения изменений в команду или организацию, могут быть обмануты, думая, что ответ - создание больших пакетов изменений, так что болезненный процесс развертывания распространяется на длинный список «улучшений». ” Руководители из лучших побуждений определят крупную инициативу по улучшению процессов, проверит ее с единомышленниками, а затем добьются одобрения на уровне руководства, чтобы они могли развернуть ее в массах. Но есть очень тихая, полностью игнорируемая группа, на которую вот-вот повлияют выявленные вами изменения. Они молчат, потому что перемены еще не расстроили их жизнь, они даже не знают, что это произойдет, и вы не удосужились спросить их мнение перед тем, как начать.

Стратегия изменений, которая работает

Само по себе изменение не плохо. Хотя даже хорошие изменения изначально замедлят работу команд, это временное и необходимое препятствие, которое теоретически затмевается улучшениями, которые мы увидим после полной адаптации команд. Проблема заключается в том, как мы определяем изменения и как их внедряем. Вот несколько руководящих принципов для агентов изменений, которые помогут сделать ваши инициативы по улучшению надежно успешными:

1. Быстро потерпеть неудачу.Самое мудрое, что вы можете сделать, - это разбить большие инициативы на множество мелких и внести небольшие улучшения в свою организацию. Небольшие фрагменты улучшений дешевле развертывать, их легче откатить, у них гораздо больше времени для окупаемости, гораздо меньше затрат, легче добиться согласованности в рамках всей организации (поскольку обсуждение гораздо более сфокусировано) и сопряжены со значительно меньшим риском. Одно или два тухлых яйца в картонной коробке легко сорвать большие куски улучшений. Чем больше коробка, тем больше вероятность того, что в ней окажется хотя бы одно тухлое яйцо. Если мы отделимся друг от друга и сосредоточимся на более мелких деталях, каждая из них может добиться успеха или потерпеть неудачу в силу своих достоинств.Более крупные инициативы также более склонны к тому, чтобы иметь владельцев, которые считают, что инициатива должна быть успешной из-за размера инвестиций, и не могут объективно подумать о том, закрывать ли ее (или замедлять).
2. Обладайте медицинским складом ума. Улучшение процесса во многом похоже на операцию, частично потому, что в обоих случаях есть живой, дышащий пациент, который должен оставаться работоспособным на протяжении всей процедуры. Хирургия - это всегда пошаговый процесс, и мониторинг нужен, чтобы сказать вам, если вы что-то напутали. Изменения очень небольшие (чтобы минимизировать риск), но вам может понадобиться их много. Если возникает проблема, вы не продолжаете идти дальше. Вы сортируете его и исправляете, прежде чем переходить к следующему шагу. Если вы предпочитаете вносить сразу несколько изменений, возможно, стоит оставить дефибриллятор поблизости.
3. Выкатывайте 1-2 изменения за раз. Каждый раз, когда вы откусываете от еды, у вас есть время, чтобы ее обработать, прежде чем вы сделаете следующий кусок. Мы, наверное, все видели, что происходит, когда маленькие дети продолжают набивать рот, не беспокоясь о том, чтобы закончить предыдущий укус. Прогресс останавливается. Мы должны внедрить изменение, а затем отслеживать, как команды обрабатывают это изменение. Они задыхаются? У них слезятся глаза? Когда они снова начинают говорить, они готовы к следующему укусу.
4. Пообщайтесь рано и часто с теми, кто, скорее всего, не согласен. Очень заманчиво избегать разговоров с теми, кто редко думает, что ваши идеи блестящие, и просто продвигаться вперед самостоятельно. Тем не менее, часть мышления «быстро терпеть неудачу» состоит в том, чтобы начать трудные разговоры на раннем этапе, чтобы вы могли быстро убить инициативу, которая отчаянно нуждается в смерти, пока у вас есть минимальные вложения, связанные с ней. Те, кто склонен к спору, вряд ли последуют за вами со скалы, что очень удобно. Если они считают, что впереди на расстоянии обрыв, самое мудрое, что вы можете сделать, - это полностью понять, почему они так считают, и вместе решить, что с этим делать. Массы, которые не видят обрыва, могут просто следовать за ними, глядя на свои ботинки.
5. Измеряйте и отслеживайте принятие. Вы не можете просто выкатить улучшение и двигаться дальше. Команды часто со временем регрессируют, поскольку временные рамки и управление кризисами заставляют их переходить в режим выживания. Мы должны найти способы измерить принятие с помощью KPI, чтобы команды могли нести ответственность за то, что они делают все правильно. Команды разработчиков слишком легко могут существовать и функционировать за витражами, так что не видно уровня их зрелости. Прозрачность имеет решающее значение для достижения успешного долгосрочного улучшения, а временное улучшение не стоит затраченных на это усилий.

Заключение

Что, если бы вы остановили маятник и начали периодически выпускать небольшие улучшения, которые люди легко усвоят? Скорость вашей организации была бы более стабильной, и у вас были бы более счастливые и продуктивные команды. Что, если все ваши плохие идеи быстро умрут, вместо того, чтобы обнаружить, что у вас на руках беспорядок после значительных инвестиций? Такую организацию не остановить. Может быть, эта организация могла бы быть вашей?