Пять распространенных антипаттернов лидерства

типы стилей лидерства / стилей управления, которых следует избегать

Pixabay

Введение

Если вы лидер в индустрии программного обеспечения, возможно, вы время от времени делаете паузу, чтобы спросить себя, хороший ли вы человек. Если нет, я рекомендую вам начать. Возможно, в молодости вы были отмечены как прирожденный лидер. Некоторые люди думают, что они могут определить «прирожденных лидеров» примерно так же, как прирожденного бегуна или прирожденного пловца. К сожалению, быть хорошим лидером намного сложнее - это требует усилий и целенаправленности. В частности, хорошие руководители оценивают свои ошибки, чтобы учиться на них.

Мы все делаем ошибки. С моей точки зрения, неудача связана не столько с ошибками, которые мы совершаем, сколько с нашей неспособностью учиться на них. Но было бы еще лучше, если бы мы могли учиться на ошибках окружающих? С этой целью давайте рассмотрим некоторые распространенные антипаттерны лидерства или примеры того, чего не следует делать. Надеюсь, вы найдете пару полезных самородков, пока мы идем по тропинке.

Антипаттерн # 1: Зевс

Познакомьтесь с Зевсом. Ему нравится держать дистанцию и не пачкать руки, даже когда команда борется. Ответственность команды заключается в своевременной и качественной доставке без его помощи. Зевс обязан носить молнии и использовать их при необходимости. Для успешных команд небольшая дистанция может вызвать доверие к их способностям к выполнению задач, что хорошо. Но для Зевса дело не в доверии. На выяснение того, разумны ли обязательства или осуществимы, не тратится никаких усилий. Zeus часто с радостью принимает решения, которые добавляют дополнительную сложность доставке, в том числе соглашаются на фиксированные сроки до определения требований. Когда проект в конечном итоге не может быть реализован, как было обещано, команда должна быть привлечена к ответственности.

Поворачивая за угол: Зевс - это антипаттерн, который я вижу чаще всего. Хорошие лидеры активно взаимодействуют со своей командой, особенно когда дела идут плохо. Вместе они добиваются успеха и вместе терпят поражение. Zeus часто недостаточно близко, чтобы обнаружить проблемы с динамикой команды или узнать, кто работает, а кто нет. Большинство лидеров индустрии программного обеспечения пришли к этому после многолетнего опыта разработки. Это означает, что у них есть ценный опыт и знания, которыми можно воспользоваться. Поскольку Зевс держится на расстоянии, он, по сути, лишает команду этого понимания.

Лидерам важно действовать так, как будто они в игре. Они должны сотрудничать, вносить предложения и предлагать идеи, которые команда может использовать или нет. Ключ к сотрудничеству - не чувствовать угрозы и не принимать это на свой счет, когда кто-то не согласен с вами как с лидером. У команды должна быть свобода делать это, иначе это не сотрудничество. Когда проект не идет хорошо, всем нужно извлекать уроки из него, включая менеджера. Для этого не нужны молнии. Поскольку вы были вовлечены, вы можете провести посмертную беседу с командой, которая является совместной, а не карательной. Если вы приняли решения, которые привели к провалу, вы должны взять на себя ответственность за это. В начале разговора дайте понять, что ваши решения также являются справедливыми.Наилучшие и наиболее ценные конструктивные отзывы, которые вы получите как руководитель, скорее всего, поступят от вашей команды, а не от тех, кто стоит выше вас. Используйте это, и небо станет пределом вашей карьеры.

Антипаттерн # 2: Приятель

Бадди-менеджер хочет дружить со всеми. Друзья - отличные люди. Всем нравится находиться рядом с ними, приглашать их на обед и слушать их разговоры. На самом деле все это не плохо. Некоторые из моих любимых менеджеров были менеджерами Buddy, но должен быть баланс, а это может быть сложно без намерения. В конце концов, авторитет приятеля-менеджера будет либо проверяться, либо полностью игнорироваться, потому что некоторые люди предрасположены к мошенничеству. Они просто начнут делать все, что захотят, независимо от того, считает ли руководство это в интересах компании. Другие просто плохо взаимодействуют с другими. Затем менеджер приятеля побеседует с этим человеком, чтобы мягко направить его по правильному пути. Когда это не сработает,чем он занимается? Продолжайте пытаться? Может, они когда-нибудь придут? Очень важно, как с этим справиться, потому что остальная команда наблюдает. Очень вероятно, что они знают, что проблема существует, и отчаянно надеются, что кто-то что-то сделает. Бадди-менеджеры могут от природы избегать, что является огромной проблемой при руководстве командой.

Поворачивая за угол: приятели-менеджеры должны убедиться, что им комфортно использовать свои полномочия, когда того требует ситуация. Токсичные люди в команде подрывают эффективность команды. Проблема должна быть решена быстро, чтобы команда могла двигаться дальше. Это часто означает неудобные разговоры или принятие сложных решений. Хороший руководитель делает то, что необходимо для защиты команды и интересов компании.

Антипаттерн # 3: Фрик контроля

Любители контроля искренне верят, что единственный способ сделать все правильно - это делать это сами. Они часто заканчивают тем, что модифицируют или переписывают чей-то результат, прежде чем его можно будет назвать готовым, или пропуская через них все решения, даже самые незначительные. По сути, они являются узкими местами. Выбирая не сотрудничать и / или делегировать полномочия, извращение к контролю замедляет рост команды. Возможности для наставничества игнорируются, и команда ничего не узнает. Что еще хуже, фанат контроля обречен на то, чтобы исправить то, что было не так, снова где-то в другом месте (возможно, неоднократно), потому что проблема никогда не была фактически решена с человеком, совершившим нарушение. Те, кто любит контроль, чувствуют, что им не доверяют и не ценят, что очень демотивирует. Как результат,производительность резко падает, поскольку люди понимают, что их усилия не имеют ценности.

Иногда любители контроля скрывают свои слабости. Возможно, они отстают в использовании новейших технологий или методологий и окажутся в невыгодном положении в разговоре, который потребует от них отстаивать свою позицию. Они говорят что-то вроде «просто верь, что я знаю, что делаю», чтобы избежать реальной дискуссии.

Поворачивая за угол: любителям контроля необходимо эффективно сотрудничать (даже с людьми, у которых меньше опыта). Хорошие идеи могут прийти откуда угодно. Иногда неопытные люди свежим взглядом видят то, чего не видят другие. Им также необходимо помнить о важности наставничества для окружающих и противостоять побуждению сделать это или исправить это самостоятельно, если только им не нужно сделать это, чтобы предоставить эталонную реализацию, чтобы лучше облегчить процесс обучения. Люди склонны лучше учиться на практике, поэтому лучше не лишать их этого.

Антипаттерн # 4: Выживший

Цель Выжившего - стать самым умным человеком в команде и последним оставшимся на острове. Они очень боятся, что им бросят вызов, и постоянно оценивают людей, чтобы определить, представляют ли они угрозу, включая кандидатов, с которыми они проводят собеседование. Иногда они даже лгут своему начальству о предполагаемых угрозах в надежде, что угроза будет устранена. Короче говоря, их интересы более важны, чем интересы компании. Вы можете обнаружить Выжившего, наблюдая за его склонностью к конфиденциальным разговорам о других людях. Хотя они негативно отзываются о них, они, вероятно, так же говорят о вас с кем-то другим.

Поворачивая за угол: Выживший должен расслабиться и признать, что офис - это не реалити-шоу. Их долголетие будет в первую очередь определяться их способностью вносить вклад в компанию, а не их способностью играть в игру. На самом деле, если относиться к этому как к игре, скорее всего, они сократят их пребывание.

Кстати, хорошей практикой в целом является не поощрять «конфиденциальные разговоры» о других сотрудниках. Вы можете отказаться от участия и посоветовать им разобраться с этим человеком напрямую, но я не думаю, что здесь речь идет о триангуляции. По моему опыту, более эффективно затянуть обоих людей в одну комнату с вами и попросить их уладить все вместе с вами в качестве посредника. Если была сказана ложь, вы почти наверняка ее обнаружите. Этот опыт может побудить Выживших сохранять честность.

Антипаттерн # 5: Хулиган

У хулигана может не быть фильтра или у него могут быть проблемы с управлением гневом. Самым важным для хулигана является «выполнение работы правильно» (правильная архитектура, правильный дизайн, правильная реализация). На самом деле не имеет значения, сколько тел останется на его пути, пока он добивается своего. Цель оправдывает средства. Он искренне верит, что поступает правильно для компании. На самом деле этот человек - рак внутри организации. Остальная часть команды, вероятно, прекратила высказывать свое собственное мнение, опасаясь негативной реакции, которая может произойти на их пути. Проверка кода может быть особенно болезненной, особенно если их работа подвергается резкой критике открыто или за рабочим столом. Ответ хулигана на мнения, с которыми он не согласен, может быть снисходительным, неуважительным или грубым.Он может не осознавать, что его реакция воспринимается именно так, и ему может быть все равно. В конце концов, он поступает правильно и защищает интересы компании. «Если это лучшая идея, которую Стив может придумать, его, вероятно, здесь не должно быть».

Поворачивая за угол: На мой взгляд, этого человека следует поставить в план работы и как можно быстрее выселить за дверь. Неважно, насколько они продуктивны или умны. Скрывать плохое поведение под ковриком только усиливает его. Это просто усугубляет ситуацию. Часто хулиганы не могут повернуть за угол, особенно если они не могут понять, что сделали что-то не так. Никто в команде не может считаться незаменимым, в том числе и менеджер. Самое главное - защитить и исцелить команду, чтобы они могли полностью раскрыть свой потенциал.

Заключение

Эти антипаттерны - реальные примеры лидеров индустрии программного обеспечения. Каждый по-своему наносит вред команде и компании. Зевс ценит подотчетность, которая является важной частью управления ресурсами, но он максимально использует ее. Бадди-менеджер ценит отношения, что не менее важно. К сожалению, он часто не умеет подотчетно, когда того требует ситуация. Что отчаянно необходимо, так это баланс. Обычно не стоит сильно склоняться к одной стороне вопроса. Хотя мы часто хотим, чтобы жизнь была черно-белой, правильный путь обычно находится где-то посередине. Хотя подотчетность иногда необходима, на самом деле нам нужно влияние, которое требует доверия. Влияние требует отношений, которые можно использовать.Если влияние не удается, то, вероятно, необходима ответственность, чтобы все исправить.

Другая общая черта, которую мы видим в этих антипаттернах, - это сильная ориентация на самих лидеров: их идеи, их потребности, их способности. Выживший активно пытается защитить себя. Уроды и хулиганы считают себя самыми умными людьми и не могут доверять окружающим. Зевс больше заинтересован в том, чтобы ничто не прилипло к нему, чем в том, чтобы помочь проекту добиться успеха. Кажется, что менеджер приятеля больше заинтересован в том, чтобы избежать дискомфорта, чем в защите интересов компании. Все они ставят себя на первое место. Разве работодатели не должны ожидать, что сотрудники ставят потребности компании выше своего тщеславия, комфорта или беспокойства? Если компания доверила вам команду, максимизация эффективности этой команды должна быть в верхней части вашего списка дел. Если ты лидер, будь хорошим.Все остальное, о чем вы беспокоитесь, станет на свои места, если вы все сделаете правильно.