Доберитесь до карнеги-холла: практикуйтесь в решении проблем

Карнеги-холл в Нью-Йорке

Модель категории проблем от FJG

Почти все, что мы делаем в жизни, - это решение проблем и принятие решений. Я имею в виду, подумай об этом на секунду. Мы постоянно изучаем какие-то проблемы и решаем, как с ними бороться. Мы принимаем многие решения в условиях стресса и у нас мало времени, чтобы тщательно обдумать это. Следовательно, сразу ищем решение, которое раньше работало. Но такой подход заставляет нас снова и снова решать одну и ту же проблему одним и тем же решением. Но что, если характер проблемы изменится? Одно решение неизбежно потеряет эффект и произойдет в самый неподходящий момент. Поэтому полезно использовать организованный метод, чтобы понять проблему и в конечном итоге решить ее. Первое, что нам нужно сделать, это определить, в чем проблема.

Определите и сформулируйте проблему

Пятая привычка Стивена Р. Кови из семи навыков эффективных людей гласит: « Сначала ищите, чтобы понять». Понимание проблемы имеет решающее значение, поскольку оно просто позволяет нам знать, что нам нужно решить. Многие из нас тратят драгоценное время на решение неправильной проблемы. Очень немногие из нас могут позволить себе такую потерю времени. Так что для начала неплохо использовать простой контрольный список, в котором можно задать короткие, но содержательные вопросы.

С какими проблемами мы сталкиваемся?
Что вы видите или чувствуете, что заставляет вас думать, что есть проблема?
Есть ли проявления проблемы, на которые я могу указать?
Когда и как это происходит?
Где и с кем это происходит?
Почему это происходит?

Основываясь на приведенных выше вопросах, нужно подготовить постановку проблемы, которая послужит отправной точкой для более точного понимания и целенаправленного анализа решения проблем. Пример простого, но эффективного формата постановки задачи - это 5 Ws: кто, что, где, когда и почему. Такое утверждение фиксирует проблему, и ее структура, хотя временами примитивна, может расширить наше понимание проблемы.

Категоризация проблемы

Дихотомия контроля - ключевая философская и психологическая концепция. Это инструмент для решения проблем, который определяет способ успешного решения жизненных проблем. Во-первых, вы определяете элементы ситуации, которые можете контролировать. Затем элементы, которые вы не можете контролировать, но на которые можете влиять. И, наконец, человек идентифицирует вещи, которые нельзя ни контролировать, ни влиять, заставляя соответствующим образом адаптироваться. Аналогичным образом, проблемы нужно рассматривать в перспективе, чтобы понять, чего вы можете и чего не можете достичь. Это позволяет сосредоточить энергию и усилия там, где они окажут наибольшее влияние.

Один из способов сделать это - использовать модель категорий проблем, созданную автором, чтобы классифицировать проблемы, с которыми они столкнулись, соотнося влияние и важность.

Модель показывает четыре квадранта категорий и две оси. Ось Y показывает степень влияния (от низкого к высокому) на проблему, а ось X показывает степень важности и / или уровень приоритета. Каждый квадрант - это категория, в которую попадает проблема в зависимости от уровня влияния и важности проблемы.

Категория I - игнорировать. В этом секторе проблема невысока, и мы не хотим тратить на нее много энергии. Таким образом, в обозримом будущем оно игнорируется и фактически рассматривается как негласное дело.

Категория II - Урожай. Этот тип проблем может быть проанализирован и решен, если позволит время, если проблемы с более высоким приоритетом не появятся. Проблемы в этом квадранте должны оставаться активными, анализироваться и решаться, когда это возможно. Проблема в том, что если их слишком долго игнорировать, они накапливаются и по своей массе и скорости становятся более серьезными проблемами, которые могут препятствовать прогрессу в более широком масштабе.

Категория III - Решить. Это проблемы высокой важности / приоритета, которые мы можем и должны решить. В таком случае человек или организация обладают необходимыми навыками для эффективного решения проблемы.

Категория IV - управление. Будут проблемы, которые необходимо решить, но они настолько сложны и динамичны, что на их решение потребуется время.

Работа над решением

Теперь, когда мы сформулировали проблему и классифицировали ее, пора приступить к определению курса действий (COA) для решения проблемы. Когда мы рассматриваем лучший вариант действий, следует учитывать следующие моменты:

Какой сертификат подлинности с наибольшей вероятностью решит проблему в долгосрочной перспективе?
Какой сертификат подлинности является наиболее выполнимым, приемлемым и подходящим для выполнения сейчас?
Какой риск связан с каждым сертификатом подлинности?

На этом этапе полезно понять, как лидер может лучше всего общаться со своей командой и доверенными советниками, чтобы получить обратную связь и создать набор решений для конкретной проблемы. Три пути, которые могут привести к эффективной обратной связи и разработке сертификата подлинности, - это мозговой штурм, защита интересов и расследование.

Мы все понимаем, как мозговой штурм собирает как можно больше идей, а затем просматривает их, чтобы найти лучшую. Это лучше всего работает, когда вы собираете группу сверстников, которым удобно обмениваться идеями, без присутствия старших руководителей, чтобы вынести реальные или предполагаемые суждения. Еще два пути - это защита и расследование.

В адвокации каждый член прямо высказывает свое мнение. Хотя он позволяет всем игрокам узнать, каковы позиции других, он не дает большого понимания, поскольку мало внимания уделяется позициям друг друга. Если этот процесс не будет тщательно контролироваться, он может привести к полной защите одной конкретной позиции, так как может возникнуть ощущение, что назначенный лидер группы продвигает свою повестку дня и хочет сбить с толку тех в команде, которые выступают против этого предложения.

С другой стороны, запрос пытается создать более равные условия игры, используя вопросы, чтобы скрыть информацию о проблеме. Это позволяет каждому бросить вызов проблеме, ответив на вопрос. Этот метод может обеспечить большее вовлечение, поскольку он создает атмосферу обмена и диалога.

Последний метод можно назвать гибридным. Здесь лидер объединяет лучшие аспекты защиты и исследования в дискурсе решения проблем.

Ответ на постановку проблемы

Ранее мы говорили о создании постановки проблемы, чтобы позволить нам инициировать анализ, который открыл дверь для выработки курса действий для нашей проблемы. Теперь нам нужно разработать процедуру для ответа на нашу постановку проблемы. Один из полезных способов - это рекомендация этого автора из семи шагов.

Переформулируйте проблему. Это последний раз, когда необходимо решить правильную проблему.
Точка отсчета; где мы были.
Желаемая конечная точка, основанная на образе действий. Может быть больше одного.
Почему для нас было важно решить проблему? Какая теория подчеркивала проблему?
О чем нам говорили данные? Какие индикаторы указывали нам на наши выводы?
Представьте только фактический анализ. Никогда не искажайте данные, чтобы выразить предвзятое мнение. Пусть данные говорят сами за себя.
Сделайте рекомендацию.

Наблюдать – ориентировать – решать – действовать

До этого момента у нас есть последнее, что нужно сделать в соответствии с циклом цикла OODA Джона Бойда: наблюдать-ориентироваться-решать-действовать ; нам нужно действовать - принять решение. Смелое, хорошо продуманное решение - вот цель. Однако бывают случаи, когда необходимо принять решение до того, как поступит вся необходимая информация. Решение имеет решающее значение, потому что нет ничего хуже, чем опоздание.

С точки зрения пилота, самолет не летает сам. Командующий пилот должен управлять самолетом и никогда не может согласиться быть его пассажиром, поэтому он / она навлекает опасность. Возьмите под свой контроль и будьте решительны. Это основополагающая способность успешного лидера.

Имея в руках план действий, нужно помнить о некоторых важных вещах.

Внимательно подумайте, какие индикаторы вы ожидаете увидеть. «Как будет выглядеть ситуация, когда мы решим проблему?»
Какие шаги следует предпринять, чтобы реализовать лучшую альтернативу в приемлемые сроки. Время редко бывает другом.
Как вы будете контролировать выполнение плана?
Какие ресурсы вам понадобятся?
Кто главный и есть ли у них необходимые полномочия?
Общайтесь, общайтесь и общайтесь.
Не забывай, всегда есть чем заняться. Вам нужно быть бдительным. Обращайте внимание на такие задачи, как класс детского сада, и ничто не удивит вас.

В конце концов, лидер должен добиваться результатов. Если кому-то нужна заинтересованная и ориентированная на результат команда, видение, руководство и мотивация должны соответствовать задаче. Это позволяет членам команды во всей организации воплощать лидерство как в количественном, так и в качественном отношении, когда все сосредоточены на результатах, понимая и максимизируя навыки межличностного общения. Итак, позвольте проблемам возникать, сражайтесь за их решение и совершенствуйтесь в этом каждый день. Помните, что нам нужно тренироваться, чтобы попасть в Карнеги-холл.