Руководствуясь афиной: мыслите стратегически и творчески решайте проблемы

Афина: богиня мудрости и войны

Афина известна как богиня стратегии, войны, мудрости и отваги. Она также была известна как самая изобретательная из олимпийских богов. Везде, где она находила проблему, она наделяла греческого героя мудростью и творчеством, необходимыми для создания стратегии, и снабжала его необходимыми ресурсами, чтобы принять вызов. Сегодняшние стратегические лидеры должны руководствоваться Афиной, чтобы мыслить стратегически, проявлять творческий подход и находчивость в борьбе и попытках преодолеть сложные проблемы завтрашнего дня.

Генерал Мартин Демпси объясняет, что лидеры 21- ^го века должны подходить к стратегической среде и вызовам, которые разворачиваются в ней, с умом, энергией и безотлагательностью. Лидеры этого столетия имеют дело с проблемами повышенной сложности, усугубляемыми свободами, предоставляемыми веком информации, и влиянием глобализации во всем мире. Эффект - больше угроз из большего числа мест и областей, чего раньше не ожидалось. В этой ситуации стратегическим лидерам необходимо понимать стратегическое мышление; стратегическая среда; творческий процесс; и в конце концов, как решить проблемы.

Стратегическое мышление

Чтобы принимать последовательные и эффективные решения на стратегическом уровне, нужно четко понимать, как мыслить стратегически. Джеймс Дубик объясняет, что овладеть стратегическим мышлением непросто; это стремление на всю жизнь. Что ж, ничего такого ценного не должно быть легко приобрести; это надо заработать. Дубик предлагает несколько способов помочь отточить способность мыслить стратегически.

1. Проблемы непредсказуемы

Во-первых, нужно понять, что проблемы больше не являются рутинными на стратегическом уровне, а являются сложными и адаптивными, что означает, что безупречное понимание отдельных частей не дает автоматически идеального понимания того, как проблема в целом ведет себя. Надлежащий синтез информации, полученный в результате понимания таких проблем, позволяет стратегическому лидеру рассмотреть и предложить соответствующие варианты действий. Такое понимание может прийти из исследований, наставничества, консультирования и опыта.

2. Подумайте обо всех возможных последствиях

Во-вторых, стратегическим лидерам, имеющим дело со сложными и адаптивными проблемами, необходимо развивать стиль мышления открытых систем, который открывает их умственные возможности для прогнозирования возможных результатов всех альтернатив.

Правильное стратегическое мышление гарантирует, что лидеры полностью осознают последствия своих решений в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Способность и непредвзятость ценить окружающую среду и рассматривать все возможные варианты действий и результатов могут привести к новым возможностям. Наряду с возможностями, будут возникать и новые риски по мере того, как кто-то взвешивает влияние результатов и пытается воспользоваться новыми возможностями.

Стратегическая среда

Стратегические лидеры должны получать и обрабатывать краткую, актуальную и своевременную информацию, чтобы помочь себе в принятии наилучших возможных решений для своей организации и общества. Наиболее эффективные стратегические лидеры постоянно проводят сканирование окружающей среды для лучшего понимания.

Поскольку стратегические лидеры действуют в изменчивой, неопределенной, сложной и неоднозначной (VUCA) среде, важно проводить тщательное стратегическое сканирование внешней и внутренней среды, которое позволяет стратегическому лидеру предсказать стратегические точки перегиба, лучше предвидеть силы фрагментации, и поэтому поддерживают правильные варианты решения сложных и адаптивных задач.

Неудивительно, что неспособность распознать внешние факторы будет препятствовать способности стратегического лидера принимать решения. Это просто потому, что все застает врасплох и угадай что; так долго не вести или даже советовать лидерам. Лучшие лидеры могут предвидеть аспекты будущих событий, чтобы составить достаточно картины, чтобы действовать и направлять свои организации от неспокойного моря к спокойному.

Сканирование окружающей среды позволяет стратегическим мыслителям оценить связи, которые связывают за пределами организации, чтобы создать синергию от сети партнеров. Стратегические лидеры с сетевой точки зрения понимают динамическую сеть связей, которые влияют на их работу и лидерство. Что еще более важно, они могут определить отношения и людей в своей сети, которые будут способствовать стратегическому успеху, и выявить тех, кто будет препятствовать или подрывать его.

Эксперт по лидерству Майкл Гийо объясняет, что стратегическое лидерство - это способность человека проявлять мудрость и дальновидность, чтобы внести ясность там, где его не было, и выполнять планы, основанные на решениях.

Посредством информированного консультирования руководитель может принимать успешные последовательные решения в среде VUCA. Поскольку лидеры должны мыслить в желаемом аспекте национальной мощи (дипломатическом, информационном, военном или экономическом), они должны мыслить стратегически, чтобы принимать решения, которые взаимосвязаны и дополняют среду, в которой они действуют, и оказывают прямое или косвенное влияние.

В конце концов, стратегический лидер, который стремится принимать более правильные решения, должен уметь мыслить стратегически и понимать среду, в которой он работает, чтобы он мог превратить среду, внутреннюю или внешнюю, во что-то более стабильное, определенное, простое и ясное..

Творческое мышление

Критически важный навык для стратегического лидера - понимать и объяснять, как может выглядеть будущее и каковы новые способы решения проблем будущего. Решение проблем будущего лежит в творческом лидерстве. Креативные лидеры могут эффективно думать о будущем и запускать двигатель инноваций, чтобы приносить будущие преимущества, с которыми конкурентам будет трудно справиться.

Один из навыков, который отличает эффективных лидеров от неэффективных в новом тысячелетии, - это способность успешно решать сложные задачи, вызванные быстро меняющейся средой, на которую нелегко найти простые ответы. Для этого нужны лидеры, которые могут проводить стратегию и принимать решения в моменты неопределенности, а также уметь формировать будущее, творчески решая проблемы. Творческое мышление становится наиболее актуальным, когда участвует в создании вариантов, особенно новых и оригинальных идей.

Важно понимать, что на более низких уровнях лидерства лидеры должны быть строго ориентированы на действия и полагаться на свое интуитивное мышление. И наоборот, сложные проблемы не могут быть продуманы так быстро, поэтому стратегический лидер на более высоком уровне должен развить большую способность понимать любые заключения и предположения. Сделать это не так-то просто.

Креативный лидер становится наиболее ценным в периоды, когда известные решения не работают; поскольку границы проблемы и диапазон возможных подходов нуждаются в расширении. В то время как стратегическое мышление включает в себя такие навыки, как системное мышление, переосмысление, мышление второго и третьего порядка, критическое мышление и рефлексивное мышление. Это однозначно требует умственной ловкости и дисциплины, чтобы мысленно отступить и подумать о текущей ситуации, используя соответствующие мыслительные процессы.

Внедряйте инновации из проблем

В своей книге «Хаос императив: как случайность и срыв повышают эффективность и успех инноваций» Ори Брафман и Джуда Поллак объясняют, что лидеры могут создавать климат в своей организации для разработки идей, которые действительно закрепляются и развиваются.

Креативное мышление наиболее актуально, когда участвует в создании вариантов, особенно новых и оригинальных идей. Соответственно, Командование по обучению и доктрине армии США (TRADOC) опубликовало Оперативную концепцию армии (AOC): Победа в сложном мире . В этой революционной доктринальной концепции генерал Дэвид Перкинс предлагает потенциальное будущее операционной среды и то, как армии необходимо вписаться в такую ​​среду. Таким образом, это образцовый пример использования творческого мышления для определения инновационных оперативных возможностей для будущих войн.

Победа в сложном мире - это ключевой документ, в котором описывается, как армия будет использовать силы и возможности в сложных условиях против все более способных противников. AOC описывает вклад армии в глобально интегрированные операции и обращается к необходимости для армейских сил обеспечивать возможности для объединенных сил и проецировать силу во всех областях, будь то на суше, на море, в воздухе или в космосе.

AOC также направляет развитие сил путем определения боевых возможностей, которыми будущие силы должны обладать для выполнения задач в поддержку политических целей и задач. Короче говоря, он предлагает способ обучения солдат будущего, какие системы оружия им понадобятся, чтобы сражаться в будущем, и с какой средой они, скорее всего, столкнутся в будущем.

Стратегические концепции, такие как AOC, служат доказательством того, как творческие лидеры могут вдохновлять на инновации в любой организации, даже такой большой, как армия США. Армии США необходимо было реагировать на один основной инстинкт во всех гиперконкурентных условиях: выживание. Таким образом, решая самые сложные проблемы завтрашнего дня, размышляя стратегически и проявляя новаторский подход, лидеры преодолеют проблемы сегодня и завтра. Вот почему лидерам важно овладеть творческим процессом и уметь способствовать этому процессу другим.

Смелое руководство на стратегическом уровне означает принятие рисков. Бывший заместитель министра армии США достопочтенный Брэд Карсон подчеркнул это, заявив, что «быть новаторским по определению - значит бороться с неудачей, быть уязвимыми, и мы должны это делать».

Афина родилась из логики и дисциплины, и поэтому она; представляет собой дальновидность, мысль, разум и разумное принятие решений. В конце концов, лидеры должны получить дары Афины в виде стратегии и находчивости и осознать свой долг и ответственность за стратегическое мышление и творческий результат своей организации. От этого зависит будущее.

Сноски

Картрайт, Марк, «Афина». Энциклопедия древней истории (24 мая 2012 г.).

Генерал Мартин Демпси, 2015 г. Серия лекций по лидерству в NDU.

Джеймс М. Дубик, «О том, как стать стратегическим лидером». Армия (январь 2013 г.): 16-18.

Там же.

Стивен Геррас, «Глава 2: Среда стратегического лидерства». Учебник по стратегическому лидерству . Третье изд. Казармы Карлайла, Пенсильвания: Военный колледж армии США, 2010 г.

Там же.

Кристин Каллен и др., «Развитие сетевых перспектив», Центр творческого лидерства, март 2013 г., i.

Майкл В. Гийо, «Стратегическое лидерство: определение проблемы», журнал Air & Space Power (зима 2003 г.): 67-75.

Джерард Дж. Пуччио и др., «Творческое лидерство: навыки, способствующие изменениям» (2011): второе издание, 28–38 и 56–66. Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications.

Там же.

Там же.

Брафман и Поллак. «Хаос императив: как шанс и срыв повышают инновации, эффективность и успех» (2013): 31-44.

Центр интеграции возможностей армии (ARCIC), http://www.arcic.army.mil/Concepts/operating.aspx (по состоянию на 20 ноября 2015 г.).

Там же.

Бывший заместитель министра армии США достопочтенный Брэд Карсон, Центр стратегических и международных исследований (CSIS), интервью, 1 апреля 2015 г., http://csis.org/event/tomorrows-army (по состоянию на 19 ноября 2015 г.).

© 2019 Фернандо Гуадалупе-младший