Оглавление:
- Анализ бизнес-операций розничных продавцов Inditex
- Миссия
- Устойчивое общество
- Экологически чистый
- 2 + 1 Стратегический подход к операциям
- Вертикальная интеграция
- Логистические компромиссы
- Цикл замены продукта
- Качество продукции
- Стратегия с низким уровнем запасов
- Повышенная маржа и психологические уловки
- Ключевые факторы успеха
- Проприетарное программное обеспечение и процесс проектирования
- Синергия между стратегиями
- Стратегия расположения
- Компромиссы
- Как снизить риски
- Заключение
Анализ бизнес-операций розничных продавцов Inditex
Inditex (Zara) когда-то была крупнейшим производителем одежды в мире. Начиная с 1974 года как очень скромный магазин одежды Амансио Ортеги Гаона, Inditex неуклонно рос в течение многих лет. В 2019 году Inditex производила более 840 миллионов предметов одежды в год в 6300 магазинах в 85 странах. Хотя в 2020 году из-за эпидемии COVID-19 он закрыл 16% своих магазинов, какое-то время он добавлял 500 торговых точек в год.
В интервью 2014 года представитель Inditex рассказал о значительном расширении Inditex и об опасениях по поводу его устойчивости:
Действительно, спрос на продукцию и конструкции Inditex способствует расширению Inditex. Но что поддерживает спрос на продукцию Inditex?
Хотя успех Inditex объясняется ни одной отдельной бизнес-операцией, возможно, наиболее важной составляющей растущего спроса, способствующего масштабному расширению Inditex, является его неортодоксальная вертикальная интеграция и управление цепочкой поставок. Но опять же, Inditex делает больше чем одну вещь по-другому, что позволяет ей выделиться в розничной торговле одеждой. В этой статье мы анализируем операции, жизненно важные для успеха Inditex, включая вертикальную интеграцию, управление цепочкой поставок, сравнительные преимущества и конкуренцию, ключевые факторы успеха, стратегию и философию.
Миссия
«Благодаря своей бизнес-модели Zara стремится внести свой вклад в устойчивое развитие общества и окружающей среды, с которой мы взаимодействуем». Интересно, что в заявлении Zara (Inditex) о миссии прямо или косвенно не упоминается одежда. Вместо этого он представляет три основных компонента Zara: бизнес-модель, окружающую среду и общество в целом. Первый апеллирует к уникальной стратегии Zara. Последние два элемента подчеркивают стремление Zara к экологической устойчивости (о чем свидетельствуют различные инициативы в области дизайна и распространения продукции) и к устойчивому обществу.
Устойчивое общество
Будучи зачатым в относительно нестабильной Северной Испании, возможно, что часть «устойчивого общества», включенная в заявление о миссии, подразумевает стремление к спокойствию, интеграции и общему благополучию. Хотя нельзя сказать, успешна ли Zara в создании большего общего благосостояния в обществах, которых она затрагивает, можно с уверенностью сказать, что она влияет на огромное количество обществ. От Китая до США, от Европы до Бразилии, Zara достигает самых разных культур. Учитывая успех Zara на этих рынках и зная, что каждая сделка совершается добровольно, можно сказать, что Zara, по крайней мере, предоставила продукт по цене, которую многие считают приемлемой. Трудно сказать, приведет ли это к повышению общего благосостояния или нет.
Экологически чистый
Приверженность Zara экологической устойчивости очевидна. Согласно официальному сайту Zara, за последнее время во всех магазинах Zara удалось снизить потребление электроэнергии в среднем на 20%. Усилия по переработке мебели и отделки, экологически чистые производственные процессы и биодизельное топливо способствуют созданию экологически чистого имиджа Zara. На диаграмме 1 ниже вы можете увидеть, что экологически сознательная философия Zara находит свое отражение в ее утилизации отходов. В то время как количество одежды, производимой Zara (выделено синим цветом), неуклонно растет с 2008 года, количество промышленных отходов (выделено зеленым цветом) уменьшилось или остается на очень низком уровне.
В общем, миссия Zara отражает преобладающие настроения компаний. И это подчеркивает его стратегию сокращения затрат в том, что касается устойчивости. Тем не менее, в заявлении о миссии Zara отсутствует целостный подход, не включающий жизненно важные связи, помогающие клиентам понять ее миссию в контексте ее бизнеса. Включение дополнительных элементов о том, как Zara, как производитель и продавец одежды, придерживается принципов устойчивого развития, находится в должном порядке.
2 + 1 Стратегический подход к операциям
Миссия Zara не включает в себя того, чтобы дать читателю представление о том, что такое Zara и что отличает Zara от остальных. В совокупности эти элементы могут быть известны как общая бизнес-стратегия Zara. Отличительную стратегию Zara составляют два ключевых компонента.
Вертикальная интеграция
Во-первых, Zara вертикально интегрирована. Он сам управляет дизайном, производством, отгрузкой, демонстрацией, продвижением, продажами и обратной связью, лишь в малой степени полагаясь на аутсорсинг. Такой подход вертикальной интеграции дает Zara возможность полностью контролировать свою деятельность. В свою очередь, Zara использует этот контроль для получения точных данных и прогнозирования, бесшовных модификаций и надежного качества своих продуктов. Вертикальная интеграция также обеспечивает более гибкую связь между этапами производственного цикла Zara: проектирование, производство, транспортировка и т. Д. Это своего рода подмножество преимущества контроля, Zara имеет явное преимущество в своей способности создавать эффективные цепочки поставок.
Логистические компромиссы
Однако вертикально интегрированная стратегия имеет свою цену. Конкуренты могут заранее забронировать производственные площади за рубежом за меньшие деньги и с большими гарантиями производства. Zara производит большую часть своей продукции в Европе, где это дороже.
Однако подавляющее большинство продаж Zara приходится на Европу. Согласно официальному сайту Zara, продажи по географическим регионам показывают Европу с 66%, Азию с 20% и Америку с 14% продаж. Аутсорсинг в Азии требует очень дорогостоящих транспортных расходов на ее крупнейший рынок. Поэтому, сохраняя производство дома, Zara обходит эту стоимость. То, что многие другие розничные торговцы одеждой просто не могут воспроизвести, потому что они сильно полагаются на дешевую рабочую силу из Азии.
Контроль над дизайном и производством за счет поддержания производственных процессов рядом с центрами управления также делает одежду более качественной и простой в обращении. Мало того, что европейские рабочие стали более квалифицированными, европейское капитальное оборудование более точное. Сочетание лучшего основного оборудования и более опытных сотрудников приводит к более качественной одежде. Более того, вертикальная интеграция и размещение производства рядом с рынками позволяет Zara очень быстро манипулировать дизайнами и выпускать новые, представляя вторую по важности стратегию Zara.
Цикл замены продукта
Поскольку Zara производит свою продукцию в Европе, она может очень быстро менять дизайн, чтобы удовлетворить динамичный спрос на различные стили. Это тесно связано с молниеносной заменой продукта Zara, не имеющей аналогов в отрасли. Быстрая замена продукта делает для Zara две вещи. Во-первых, это позволяет Zara быстро адаптироваться к запросам потребителей, значимым образом согласовывая себя со спросом. А во-вторых, он побуждает клиентов совершать своевременные покупки, потому что конкретный продукт или дизайн, которые поражают ваше воображение сегодня, завтра могут быть заменены чем-то другим.
Качество продукции
«В Zara каждая покупка - это импульсивная покупка… Вы покупаете одежду не потому, что любите ее, а потому, что, скорее всего, она исчезнет через несколько дней». (Сьюзи Хансен, 2012 г.) Хотя эта цитата действительно подчеркивает стратегию Zara с низким уровнем запасов (о которой мы поговорим позже) и ее стремительный цикл замены продукта, она может не соответствовать опыту, создаваемому Zara. Возможно, импульсивные покупки - обычное дело в магазинах Zara, и, возможно, Zara хочет создать такую среду; но клиенты продолжают возвращаться за новой продукцией Zara. Так что это утверждение может показаться нереалистичным, поскольку настроения обычно указывают на то, что клиенты довольны. Многие отмечают, что качество продукции Zara довольно хорошее по сравнению с другими продуктами, которые предлагают аналогичные, но гораздо более дорогие продукты, например, Armani, Gucci или Prada. И как мы узнали раньше,могут быть некоторые вертикально интегрированные доказательства, подтверждающие это утверждение.
Стратегия с низким уровнем запасов
Двигаясь дальше, хотя вертикальная интеграция и замена продукта подчеркивают два стратегических и очень уникальных подхода Zara к розничной моде, существует множество других уловок, заслуживающих упоминания. Возможно, это связано с быстрой заменой продукта и текучестью, которая заставляет клиентов думать: «Мне нужно купить это сейчас!» - это среда с искусственно заниженными запасами Zara. Идея состоит в том, что низкие запасы вызывают у клиентов чувство срочности. Они думают: «Лучше купи это платье, потому что осталось только два!» Или, когда товар заканчивается, и покупателям приходится ждать новых поставок, они думают, что ждут чего-то действительно востребованного. Хотя это похоже на психологическую уловку, низкие запасы позволяют Zara сократить количество мероприятий по снижению цен («распродаж»).
Повышенная маржа и психологические уловки
Меньшее количество продаж приводит к увеличению прибыли. Из Таблицы 3 выше видно, что количество товаров со скидками Zara бледнеет по сравнению с другими розничными продавцами. Если на продукты действуют скидки, чтобы удалить излишки запасов, покупатели могут искать скидки в будущем, задерживая покупки. Таким образом, Zara удается увеличить маржу для продуктов, которые она продает, одновременно добавляя к своему списку психологических инструментов. Но действительно ли эта многоуровневая психологическая игра увеличивает доходность? По последним данным, да. Zara ограничивает запасы, но не в ущерб прибыли. На диаграмме 4 вы видите общую выручку в миллиардах долларов с 2003 по 2007 год для 4 крупных розничных торговцев одеждой. На диаграмме 5 вы видите прибыль за тот же период времени для Zara и Gap, ее крупнейшего конкурента.
Gap продолжает продавать гораздо больше одежды, чем Zara. Но при сравнении прибыльности Zara оказывается решающим победителем.
Ключевые факторы успеха
Вертикальная интеграция кажется наиболее важной для успеха Zara, потому что она позволяет использовать многие периферийные хитрости Zara. Например, циклы быстрой замены продукта тесно связаны с вертикальной интеграцией. Без тесной связи между звеньями цепочки поставок быстрая замена продуктов была бы невозможна. При этом быстрые циклы замены продукта сами по себе позволяют использовать другие уловки.
Проприетарное программное обеспечение и процесс проектирования
Zara использует собственное программное обеспечение для анализа модных тенденций в каждом из своих сотен магазинов по всему миру. Это проприетарное программное обеспечение, в дополнение к специально обученной профессиональной рабочей силе, которая делает то же самое, извлекает выгоду из быстрых циклов замены продуктов Zara, каталогизируя в режиме реального времени, какие продукты покупаются, в каком количестве и где. Это позволяет Zara воплощать в жизнь новейшие модные тенденции. Интересно также, что Zara пробует больше дизайнов в большем количестве магазинов, чем кто-либо другой, и зачастую она знает, какие дизайны нужно удвоить, а какие позволить умереть задолго до своих конкурентов. Таким образом, Zara действительно отличается тем, что обращает обычный поток от проектирования, производства, транспортировки до клиента; вместо этого ставить клиента на первое место.
Синергия между стратегиями
Эта идея о том, что Zara может пробовать продукты, прежде чем покупать их, также связана со стратегией Zara с низким уровнем запасов. Быстрая замена продукта позволяет Zara пробовать множество различных дизайнов; тем не менее, низкие запасы позволяют Zara делать это без потерь. Если бы другие ритейлеры попробовали подход Zara без 1) вертикальной интеграции и приближения производства к рынкам и 2) сокращения запасов, они, вероятно, испытали бы потерю прибыльности, поскольку производственные и транспортные расходы складываются, а избыточные запасы снижают маржу. Чтобы увеличить количество представленных продуктов в Zara, H&M и Gap ежегодно представляют 2 000-4 000 новых продуктов по сравнению с примерно 11 000 новых дизайнов, вводимых ежегодно в Zara. Кроме того, средний запас запасов в Zara составляет 6 дней по сравнению с 52 днями в H&M и 94 днями в Cortefiel.
Синергия между отдельными уловками Zara затрудняет подражание конкурентам. Признанным конкурентам, таким как Gap и Gucci, пришлось бы полностью заново изобрести себя, чтобы успешно имитировать Zara. Кажется, только у новичков есть реальный шанс повторить стратегию Зары. Тем не менее, масштаб Zara не позволяет многим из этих стартапов конкурировать, а многим другим - расширяться на территорию Zara.
Стратегия расположения
В соответствии с мантрой Zara «высокая мода по низкой цене», стратегия Zara не лишена грандиозности. «Стратегия розничной торговли люксовыми брендами заключается в том, чтобы держаться как можно дальше от таких брендов, как Zara. Стратегия Zara - максимально приблизиться к ним »(Suzy Hansen 2012). Чтобы Zara могла успешно конкурировать с люксовыми брендами, она должна сначала идентифицировать себя с покупателями как люксовый бренд. В этом отношении успешной стратегией Zara можно считать ее успех. Стратегия Zara заключается в том, чтобы демонстрировать высококлассную моду из всех своих торговых точек и делать это в непосредственной близости от конкурентов роскошных брендов. Например, в Стамбуле Zara «находится на расстоянии одной улицы от Cartier, Hermes и Chanel», трех очень дорогих брендов (Suzy Hansen 2012). Зара тоже любит выделяться,открывая магазины в уникальных местах, таких как San Antonio el Real, 18й монастырь века в Salamanaca; исторический кинотеатр в Эльче, Испания; и 666 Пятая авеню в Нью-Йорке. Последний, как сообщается, стоил 324 миллиона долларов - самый дорогой объект недвижимости, когда-либо проданный на Манхэттене (Suzy Hansen 2012).
В своей стратегии расположения Zara не уклоняется от чрезмерных затрат на создание желаемого имиджа, но Zara не занимается рекламой. Реклама Zara ограничивается ее каталогом и ее логотипом на сумках розничных магазинов, используемых для перевозки приобретенных товаров. Хотя это может не иметь большого отношения к бизнес-операциям, анализ рекламы Zara дает некоторое представление об общей философии и стратегическом подходе Zara. Особенно то, как Zara использует очень сложные психологические инструменты для увеличения прибыли.
Возможно, отсутствие рекламы Zara отражает ее стремление отказаться от бережливости и создать ауру качества, роскоши и класса. Точнее, Zara может противодействовать естественной человеческой психологии, которая отождествляет большие расходы с более высоким качеством и престижем. Их продукты дешевле, чем у конкурентов класса люкс, но они хотят, чтобы покупатели чувствовали, что они получают продукт столь же престижный и роскошный. Наконец, несмотря на то, что Zara грандиозна в своих инвестициях в недвижимость, она столь же избирательна. Zara рассматривает только те рынки, которые обещают высокий спрос на ее продукцию. Перед выходом на рынок необходимо учитывать местные налоги, политические условия, тарифы, местных конкурентов, спрос, местонахождение, регулирование и цепочку поставок.
Компромиссы
Zara действительно на голову выше многих своих конкурентов и уникальным образом подходит к розничной моде. Однако некоторые из его стратегий имеют недостатки. Например, низкие запасы не могут удовлетворить высокий спрос на продукт. Несмотря на то, что Zara быстро реагирует на спрос, наращивая производство, она не может удовлетворить высокий спрос за короткий период времени. Иногда высокий спрос на различные модные вещи очень быстро спадает. В Zara такой параболический спрос часто приводит к упущенной прибыли.
Высокая замена продукта также сопряжена с риском. Хотя несколько предложений продуктов могут быть полезны для определения тенденций и согласования дизайна с требованиями, иногда продукты могут каннибализировать друг друга. Другими словами, внедрение нового продукта может ограничить успех другого продукта, который в противном случае преуспел бы.
Как снизить риски
Для Zara их стратегия оказалась довольно успешной. Однако, чтобы снизить риски, описанные выше, Zara может рассмотреть новые технологии, чтобы предвосхитить параболический спрос. Например, алгоритмы, объединяющие скорость продажи различных продуктов по сравнению с аналогичными продуктами в течение одних и тех же сезонных циклов, могут давать оговорки, позволяющие Zara корректировать производство до достижения пикового спроса. В некотором роде упреждающая технология, уже готовая к внедрению в Zara, может быть расширена для подключения точек предварительных данных и предложения прогнозов.
Кроме того, вертикально интегрированный подход Zara позволяет сосредоточить производство, проектирование и цепочки поставок рядом с рынками. Однако по мере роста международного присутствия Zara потребность в более сложных распределительных центрах будет резко возрастать. Они должны взвесить преимущества масштабирования рынков с перспективами потери ими некоторых стратегических преимуществ, которые позволяют им это сделать. Поскольку Zara имеет только один крупный распределительный центр в Испании, в ближайшее время потребуется больше распределительных центров по всему миру, особенно если они будут продолжать расширяться со скоростью 500 магазинов в год.
Заключение
Основатель Zara Амансио Ортега Гаона известен своей замкнутой личностью и отвращением к СМИ. Он гордится тем, что делает, и компанией, которую создал. Благодаря успеху Зары Гаона стал третьим богатейшим человеком в мире. Но Гаона скромен. В некотором смысле характер Гаоны отражен в подходе Зары. Он работает по-другому и благодаря этому добился большого успеха. Но Zara не реагирует так, как другие ритейлеры. Он внимательно рассматривает свою стратегию и имеет долгосрочный подход.
Безусловно, Zara представляет собой прекрасный пример анализа интересных стратегий и бизнес-операций, а также того, как последние могут иметь жизненно важное значение для далеко идущего успеха.
использованная литература
Фирдоус, К., М.А. Льюис, JAD Machuca. 2004 г. «Скорострельное исполнение». Harvard Business Review , 82 (11)
Фридман, Томас (2006). Мир плоский . Нью-Йорк: Фаррар, Штраус и Жиру. п. 154. ISBN 978-0-374-29279-9.
Guardian 3 июня 2012 г.
Хансен, Сюзи. «Как Zara превратилась в крупнейшего в мире продавца модной одежды», The New York Times. The New York Times, 10 ноября 2012 г. Интернет. 07 мая 2014.
Inditex Group, Википедия.
Правление Испании, The Guardian , 28 октября 2003 г.
«Токсичные нити: большой модный шов», страницы 15 и 24. Greenpeace.org, 20 ноября 2012 г.
Зара: лидерство в быстрой моде, BusinessWeek, 4 апреля 2006 г.
Зара, испанская история успеха CNN 15 июня 2001 г.
«Zara безумно быстро поставляет в магазины свежие модели. Как они это делают?» Журнал Slate. Np, nd Web. 07 мая 2014.