Оглавление:
- Модель последователя Роберта Келли
- Отважный последователь Иры Чалефф
- Роджер Адэр - четырехмерная модель подчинения
Читайте дальше, чтобы увидеть три модели эффективного подписания.
Canva.com
На протяжении большей части 20-го века ученые, занимающиеся вопросами организационного поведения, сосредотачивались на стороне лидерства и управления во взаимоотношениях лидер-последователь. В конце 20-го века (возглавляемые Робертом Келли, Айрой Чалефф и Роджером Адэром, и это лишь некоторые из них) ученые начали обращать по крайней мере часть своего внимания на сторону подчиненного и подчиненного в уравнении организационного развития. На самом деле они обнаружили, что многие последователи довольствовались тем, что были последователями; и все же были так же привержены краткосрочному и долгосрочному успеху своих организаций, как и все высшие руководители, на которых они работали. В этой статье представлены несколько моделей последователей, предложенных этими исследователями-организациями.
Модель последователя Роберта Келли
Профессор Карнеги-Меллона Роберт Келли был первым, кто искренне взялся за тяжелое положение подчиненного-подчиненного. Во-первых, он сделал это в статье Harvard Business Review 1988 года «Хвала последователям», а затем более формально в своей основополагающей работе The Power of Followership , опубликованной в 1992 году. В ходе своего исследования Келли заметил два основных аспекта приверженности, включая (а) степень, в которой они думают сами, и (б) их отношение к работе. Из этих двух измерений Келли описал пять типов последователей, включая:
- Овец
- Да-люди
- Отчужденный
- Прагматика
- Звездные подписчики
Овец
Келли описал последователей овечьего типа как пассивных. По сути, последователи этого типа не проявляют какого-либо уровня критического мышления и не мотивированы на выполнение данной работы. Напротив, последователь типа овцы смотрит на лидера, который думает за них и мотивирует их.
Да-люди
Келли охарактеризовал последователей, которые положительно относятся к своей работе, как тех, кто положительно относится к своей работе, но не проявляет к себе критического мышления. Такие работники могут быть строгими конформистами, ищущими лидеров для мышления, видения и направления. Что бы ни сказал начальник, все идет, и эти последователи делают это с энтузиазмом.
Отчужденный
По словам Келли, последователи отчужденного типа думают за себя, но имеют отрицательный характер. Келли предположил, что когда-то они, скорее всего, были примерными последователями, но каким-то образом что-то их отталкивало; причиняя им боль или злость, желая кого-то наказать за это. Каждый раз, когда у лидера появляется новая идея, отчужденный последователь придумывает множество причин, по которым эта идея не сработает. С отчужденным последователем дело не в способностях, а в отношении.
Прагматика
Келли описал прагматиков как тех, кто сидит на заборе и смотрит, куда дует ветер. Они ждут, пока все детали не встанут на свои места, а затем вскакивают, чтобы внести свой вклад. Как правило, они видят, что новые лидеры приходят и уходят вместе со своими новомодными видениями и идеями. Они думают, что если они выждут время и сделают ровно столько, чтобы выжить, этого будет достаточно.
Звездные последователи
Звездные последователи - это те, кто проявляет критическое мышление, активно участвует и имеет позитивный настрой. Они не склонны соглашаться с решениями лидера, уделяя время обдумыванию всех их ответвлений. Если они согласны с обоснованностью решения, они поддерживают его всеми своими самыми серьезными усилиями. Если они не согласны с решением и полагают, что оно нанесет ущерб здоровью компании, звездный последователь открыто оспорит решение лидера с конкретными рекомендациями конструктивных альтернатив. Звездный последователь заслужил право быть услышанным, потому что он или она всегда прилагают все усилия, проявляя позитивный настрой. Взаимодействие с другими людьми
Отважный последователь Иры Чалефф
Вторую модель последователя предложила д-р Ира Чалефф из Executive Coaching & Consulting Associates. Модель Чалеффа изложена в его публикации «Мужественный последователь: встать на защиту наших лидеров» . Как и Келли, Чалефф (1995) разделил свою модель последователя между двумя широкими концепциями, включая (а) уровень поддержки лидерства и (б) уровень готовности бросить вызов авторитету инициатив лидерства. Затем Чалефф разделил эти две широкие концепции на четыре сектора мужественного последователя, включая:
- Ресурс
- Индивидуалист
- Исполнитель
- Партнер
Ресурс
Чалефф описал Ресурс как тип сотрудников, которые не поддерживают и не вызывают проблем. Обычно этот тип подчиненного-подчиненного приходит на работу и делает ровно столько, чтобы сохранить свое положение, и не более того. Его единственный интерес - получение зарплаты.
Индивидуалист
Последователь индивидуалистического типа демонстрирует низкую поддержку и высокую решимость. Он похож на отчужденного последователя Келли. Этот тип подчиненных будет говорить, когда другие молчат, но часто оказывается на обочине из-за привычного антагонизма.
Исполнитель
Исполнитель похож на помощников Келли. Он или она демонстрирует высокую поддержку, но низкий уровень сложности. Часто лидер любит этого последователя больше, чем других, потому что у них есть «да, сэр, все готово». Однако разработчик не станет говорить, если увидит, что направление не соответствует идеалам лидера или корпоративному видению.
Партнер
Шалефф назвал отважного последователя «партнером». Последователь партнерского типа демонстрирует одновременно высокую поддержку и серьезный вызов. Эти типы последователей берут на себя полную ответственность как за свое поведение, так и за поведение лидера, и действуют соответственно. Они отдают все свое сердце корпоративному видению и инициативам лидера, но при этом открыты и достаточно честны, чтобы высказаться, когда что-то не соответствует интересам организации.
Роджер Адэр - четырехмерная модель подчинения
Роджер Адэр из Университета Феникса и Корпоративного университета Apollo также предложил четырехквадрантную модель приверженности, названную «4-D модель подчинения». Адэр построил свою модель на трех широких концепциях: (а) текучесть кадров или вероятность того, что капюшон останется; (б) удовлетворенность работой; и (c) производительность. Его четыре квадранта помечены:
- Ученик
- Деятель
- Отключен
- Недовольный
Ученик
Последователь ученического типа демонстрирует высокое удовлетворение от работы, высокую производительность и низкую текучесть кадров. Их внимание сосредоточено на удовлетворении потребностей других. Адэр описал ученика как тип сотрудника или подчиненного, который чувствует себя вовлеченным. Они, как правило, очень продуктивны и планируют оставаться в организации на долгие годы. Они работают в команде и готовы отказываться от возможностей индивидуального успеха, помогая другим реализовать свой собственный потенциал.
Деятель
Последователь-деятель отличается высокой производительностью, но низким удовлетворением от работы и, следовательно, высокой текучестью кадров. Их основной упор делается на удовлетворение собственных нужд. Эти сотрудники-подчиненные очень мотивированы и очень рады быть членами команды. Более того, Адэр считает их предприимчивыми и высокопроизводительными, но независимо от того, где они приземляются, эти типы последователей почти всегда ищут лучшую позицию в другом месте.
Отключен
Отключенный последователь находится на низком уровне во всех трех категориях. У них низкая удовлетворенность работой, низкая производительность, но они вряд ли покинут организацию, если к этому не принуждены. Основное внимание у отключенных - пассивная реакция на стресс. По словам Адара, этот тип подчиненных обычно (а) не включает и не отвечает; (б) необучаемый без желания совершенствоваться; (c) боится перемен; (d) поддерживает конфиденциальную связь; и (д) слабая трудовая этика.
Недовольный
По словам Адэра, недовольный сотрудник низок как с точки зрения удовлетворенности работой, так и с точки зрения производительности, и маловероятно, что он останется в фирме. Этот тип подчиненного-подчиненного не является командным игроком и имеет очень агрессивный характер. Более того, их негативное расположение подавляет их продуктивность, и им трудно справиться с заданием или проектом.