Как использовать Pert Chart для управления проектами

Что такое ПЕРТ?

PERT, метод оценки и анализа проекта, представляет собой метод детального планирования проекта, который включает в себя следующие два компонента:

• Среднее значение PERT: метод точной оценки времени и затрат с использованием статистического усреднения.
• Диаграмма PERT: диаграмма, которая позволяет детально планировать все действия по проекту.

PERT был разработан НАСА, но это не ракетостроение. Математика проста - сложение и вычитание - и в любом случае выполняется любой программой для управления проектами. Логика тоже проста.

• Мы оцениваем время выполнения каждой задачи с учетом оптимистической, вероятной и пессимистической оценки.
• Мы составляем календарь планирования, который включает в себя все рабочие действия, а также учитывает зависимости между действиями, то есть какие действия необходимо выполнить, прежде чем можно будет выполнить другие.

Давайте рассмотрим каждый из этих двух элементов метода PERT: оценку PERT и диаграмму PERT. В заключение мы поговорим о том, как превратить диаграмму PERT в реальный график проекта, который называется диаграммой Ганта.

Оглавление

• Оценка PERT

  Рассчитайте реалистичную оценку времени, которое потребуется на выполнение каждой задачи

• Диаграмма PERT

  Знакомство с классической диаграммой PERT

• Термины на диаграмме PERT

  Глоссарий для PERT

• От диаграммы PERT к реальному миру

  Давайте возьмем наши задачи и перенесем их в календарь!

• Использование PERT в вашем проекте

  Оценка и график PERT сокращают расходы и хлопоты

Оптимистические и пессимистические оценщики

Некоторые оценки оптимистичны, некоторые - пессимистичны. Используйте PERT, чтобы получить реалистичную оценку от любого из них!

Сид Кемп

Оценка PERT

Когда вы спрашиваете кого-то: «Сколько времени потребуется на выполнение этой работы?» обычно вы получаете предвзятый ответ. Некоторые люди постоянно пессимистичны, полагая - или говорят вам - работа займет больше времени, чем она, вероятно, займет. Таким образом, они будут хорошо выглядеть, если сделают это раньше. Другие неизменно оптимистичны, представляя себя ныряющими и выполняющими работу, полные свежей энергии, и не сталкиваются с какими-либо проблемами. Их оценки нереально занижены, потому что все время ни у кого нет хорошей энергии и удачи.

Чтобы усложнить задачу, люди не знают, что делают это. Обычно это бессознательная привычка.

Как же тогда получить реалистичную оценку? Мы делаем это, задавая три вопроса о каждой работе, которую необходимо выполнить, а затем выполняем специальный расчет, называемый средним значением PERT.

Что мы оцениваем?

Мы хотим оценить время, необходимое для завершения каждой небольшой части нашего проекта. Оценка и планирование PERT должны выполняться на детальном уровне с использованием списка действий, который создается на основе иерархической структуры работ. PERT не является частью ранней оценки до создания WBS. Это часть детальной оценки, основанной на плане содержания проекта с выполнением WBS на детальном уровне, а также полным списком работ. Мы оцениваем усилия (объем работы), необходимые для выполнения каждой задачи, и количество людей, назначенных для выполнения этой задачи.

Лучше всего, если каждый работник создаст свой собственный список действий и оценку PERT. Как руководитель проекта, вы можете научить этому каждого члена команды. Или, если они уже знакомы с этим, они могут работать в парах, задавая друг другу вопросы оценки PERT, а также проверяя работу друг друга.

Три вопроса PERT

Вместо того, чтобы спрашивать «Сколько времени потребуется на выполнение этой работы», задайте три вопроса:

• Если работа идет действительно гладко и без проблем, сколько времени это займет? (Оптимистичный ответ)
• Если вы делаете это, когда устали и сталкиваетесь с проблемами, сколько времени это займет? (Пессимистический ответ)
• Учитывая эти ответы, сколько времени это может занять? (Вероятный ответ)

Задайте вопросы в этом порядке, получая вероятный ответ последним. Таким образом, люди, которые всегда оптимистичны или пессимистичны, приспособятся и дадут реалистичный ответ, который на самом деле довольно реалистичен. Немного потренировавшись, каждый может стать в этом по-настоящему хорошо.

Мы заносим все три оценки в электронную таблицу под заголовками «Пессимистичный», «Вероятный» и «Оптимистичный», как показано в таблице 1.

Расчет среднего PERT

Использование трех чисел в качестве оценок для каждого подробного элемента сведет с ума планировщика! Мы предотвращаем это, преобразовывая три оценки в одно число - среднее значение PERT. Логика такова, что вероятное время более вероятно, чем пессимистическое или оптимистичное, но все три цифры имеют значение. Используя O, L и P для оптимистичного, вероятного и пессимистического, это наше уравнение: (O + (4xL) + P) / 6 = PERT Расчетное время. Вероятность умножается на четыре, потому что мы говорим, что вероятность совпадения фактического времени с вероятным в четыре раза выше, чем совпадения с оптимистическим или пессимистическим временем.

Откуда, черт возьми, 6? (Все спрашивают об этом, когда я учу этому в классе.) Это просто: у нас есть всего шесть точек данных: 4 вероятных, 1 оптимистичный и 1 пессимистичный. Чтобы получить среднее значение, мы делим сумму на общее количество точек данных. (См. Врезку о многих типах средних значений, и все это будет иметь смысл.)

Среднее значение PERT показано в правом столбце Таблицы №1.

Многие типы средних значений

Некоторые люди думают, что есть только один способ рассчитать среднее значение: мы складываем все элементы и делим их на общее количество элементов. В статистике это фактически один из трех распространенных типов средних значений, и он называется средним . Также есть медиана и мода . Даже люди, знакомые со статистикой, могут подумать, что существует всего три типа средних. Но на самом деле их как минимум десяток.

Например, в оцениваемых олимпийских видах спорта окончательный результат рассчитывается следующим образом: исключите наивысший и самый низкий баллы, затем возьмите среднее значение остальных оценок. Это устраняет предвзятость со стороны судей из родной страны и своего основного соперника. Это особый тип среднего.

Среднее значение PERT, при котором вероятная оценка в четыре раза выше, чем оптимистичное время или пессимистическое время, является еще одним типом центрального среднего. Он основан на простой идее, что вероятное событие действительно более вероятно, чем экстремальные события. Было выбрано в четыре раза больше вероятности на основе статистической теории, работающей с нормальной кривой и стандартным отклонением.

Таблица №1: Расчет среднего времени PERT для задачи

Для каждой задачи рабочий дает 3 оценки: оптимистическую, вероятную и пессимистическую. Таблица рассчитывает среднее значение PERT как (Оптимистичный + 4xLikely + Pessimistic) / 6. В этом случае (3 + 4x6 + 18) / 6 = 45/6 = 7,5.

Задача	Оптимистичный	Скорее всего	Пессимистичный	PERT Среднее
Установка Фрамистата	3	6	18	7,5

Вы используете PERT?

Рисунок # 1: Узел диаграммы PERT

Это формат одного узла на диаграмме PERT. Каждое действие получает один узел. Раньше менеджеры проектов использовали их для составления графика проекта - вручную!

Сид Кемп

Диаграмма PERT

Как ни странно, диаграмму PERT почти никогда не видели, хотя она является центральной частью каждого подробного расписания проекта.

В этом разделе представлены несколько терминов, которые, вероятно, для вас новы. Вы можете прочитать его, затем прочитать следующий раздел « Термины на диаграмме PERT», затем вернуться и прочитать этот раздел еще раз. Дайте себе немного времени, и все обретет смысл. Также неплохо обратиться к Рисунку № 2: Упрощенная диаграмма PERT, когда вы читаете

Диаграмма PERT была разработана как инструмент расчета. Еще в 1970-х руководители проектов заполняли все названия каждого вида деятельности и оценки PERT для времени. Каждая задача в списке действий проекта получит поле, называемое узлом на диаграмме PERT. Пример узла показан на рисунке 1. Затем они будут рисовать стрелки, указывающие зависимости, например, когда одна задача не может быть запущена до завершения другой. Затем они выполняли переход вперед, складывали время для всех задач, идущих вперед, чтобы рассчитать график раннего старта, включая даты раннего и позднего старта. Если мы следуем графику раннего старта, мы начинаем каждую задачу проекта как можно скорее. Затем менеджер проекта добавлял бы обратный проход , добавляя все это в обратном порядке, от конца проекта, и вычисляя последнюю дату, когда каждая задача может закончиться (дата позднего завершения) и последнюю дату, когда каждая задача может начаться (дата позднего начала).

Если, например, задача 2 не может начаться, пока задача 1 не будет выполнена, тогда задача 2 зависит от задачи 1. Скажем, задача 1 - «Отгрузить Framistat», а задача 2 - «Установить Framistat». Ясно, что мы не можем установить Framistat до тех пор, пока он не будет отгружен и не доставлен. Задача 1 начинается в день 1 и занимает 4 дня. Датой раннего начала для Задачи 1 является День 1, а Продолжительность - 4, поэтому Раннее завершение - День 4. Задача 2 может начаться на день позже, в День 5. Прямой проход позволяет нам рассчитать время выполнения каждой задачи в этот день. способом определения дат раннего старта и раннего финиша. Обратный проход начинается с конца проекта и вычитает длительность из позднего завершения для расчета даты позднего начала для каждой задачи.

Для некоторых задач даты раннего начала и позднего начала различаются. У этих задач есть float. Говоря простым языком, это означает, что вы можете запустить задачу в определенную дату или позволить ей плавать в течение определенного количества дней и запускать ее в любое время до поздней даты начала. Это не имеет значения, потому что в любом случае проект будет реализован в тот же день.

Остальные задачи имеют нулевое плавание. Дата их раннего начала совпадает с датой позднего начала. Если одна из этих задач начнется с опозданием на день, она завершится с опозданием на день и задержит выполнение другой задачи. Это будет продолжаться до конца проекта, и проект будет доставлен на день позже. Задачи с нулевым плавающим значением находятся на критическом пути. Это означает, что мы хотим обеспечить своевременное выполнение каждой из этих задач. Нет плавающего режима: задержка запуска любой задачи на критическом пути приведет к задержке доставки проекта.

График PERT рассчитывается без привязки к реальному календарю. День 1 - это первая дата проекта, а последняя дата определяется тем, сколько времени потребуется на выполнение всех задач в правильном порядке.

Обладая всей этой информацией, они могли построить диаграмму Ганта, которая представляет собой простой для просмотра календарь, основанный на диаграмме PERT.

Теперь мы используем программное обеспечение для управления проектами. Мы вводим даты начала и окончания проекта, а затем расчетное время PERT для каждой задачи. Мы входим в симпатичные графические программы, чтобы создавать связи или зависимости между задачами. Мы нажимаем кнопку « Расчет», и появляется диаграмма Ганта, календарь проекта в полном цвете с вехами. Разве ты не рад, что у тебя есть компьютер?

Если это не имело для вас смысла, ознакомьтесь со списком условий расписания PERT ниже.

Вы можете просматривать диаграмму PERT в любом программном обеспечении для управления проектами, но никто этого не делает, потому что их трудно читать. И никто никогда не распечатывает их - кроме гигантских обоев. Помните, что у каждой задачи проекта есть свое собственное поле, как на рисунке 1. И даже в небольшом проекте, вероятно, будут десятки задач. В крупных проектах есть десятки тысяч задач - или даже больше.

Если никто больше не использует диаграммы PERT, зачем о них узнавать? Есть две очень веские причины. Во-первых, все термины на диаграмме PERT необходимы для хорошего управления проектами. Вам нужно знать, как работать с Critical Path Analysis и держать график под контролем, иначе ваш проект будет сдан с опозданием. Во-вторых, вы можете просто захотеть получить сертификат профессионала по управлению проектами, и PERT обязательно будет на тесте!

Рисунок # 2: Упрощенная диаграмма PERT

На этой упрощенной диаграмме PERT показаны задачи 1–5, каждая из которых не может быть запущена, пока не будет завершена предыдущая задача, на критическом пути, и задача 6, которая должна быть выполнена после задачи 1 и перед задачей 5, с плавающей точкой.

Сид Кемп

Условия на диаграмме PERT

Для диаграммы PERT нужен собственный глоссарий. Вот так!

• Даты на диаграмме PERT начинаются с первого дня, первого дня проекта, и заканчиваются датой окончания проекта, которая вычисляется, когда мы выполняем прямой проход. График PERT отсутствует в реальном календаре. Это происходит позже, после завершения анализа PERT.
• Зависимость между двумя задачами говорит о том, что эти две задачи связаны. Самый распространенный вид зависимости - от конца к началу. Это означает, что задача A должна быть завершена, прежде чем мы сможем приступить к задаче B. Например, мы должны сделать покупки и принести домой еду, прежде чем мы сможем приготовить ужин. Существуют и другие типы зависимостей, например, когда задачи должны начинаться одновременно или заканчиваться в одно и то же время. Но 90% всех зависимостей являются сквозными, что создает цепочку задач, необходимых для завершения проекта. Зависимости также называются ссылками.
• Ранний запуск - это самая ранняя дата, когда может начаться данная задача. Первая задача проекта имеет раннюю дату начала, равную единице. Но задача, связанная с этой задачей, не может начаться, пока не будет выполнена первая задача, и так далее.
• Продолжительность - это количество дней (или часов), которое потребуется для выполнения задачи.

• Раннее завершение - это самая ранняя дата, когда задача может быть завершена. Для любой задачи раннее завершение = раннее начало + продолжительность.
• Forward Pass - это расчет, выполняемый для каждой задачи, определяющий дату ее раннего начала и дату раннего завершения. Прямой проход также определяет общую продолжительность проекта и дату завершения проекта.
• Общая продолжительность проекта - это время, которое займет весь проект, все задачи, от начала до конца, рассчитанное прямым проходом. Он равен длине Критического пути.
• Дата завершения проекта - это номер дня, когда проект будет завершен. Проект всегда начинается с первого дня. Таким образом, проект продолжительностью 50 дней завершится в день 50, и это дата окончания проекта.
• Обратный проход - это второй расчет для каждой задачи в проекте, начиная с даты завершения проекта и возвращаясь к первой задаче. Он вычисляет дату позднего завершения и дату позднего начала каждой задачи.
• Поздняя дата окончания - это последняя дата, когда задача может быть завершена без задержки проекта.
• Поздняя дата начала - это последняя дата, когда задача может начаться без задержки проекта.
• Поплавок это количество дней мы можем позволить задачу поплавок, не запуская его после ранней даты начала. Его можно рассчитать двумя способами. Float = Поздняя дата начала - Ранняя дата начала, а также Float = Поздняя дата окончания - Ранняя дата окончания.
• Критический путь - это все задачи с нулевым плавающим значением, то есть задачи с одинаковой датой раннего и позднего начала. Конечно, дата их раннего окончания совпадает с датой позднего окончания. Каждая из этих задач должна начинаться и заканчиваться вовремя, чтобы проект завершился вовремя.

От диаграммы PERT к реальному миру

На диаграмме PERT проект начинается в день 1 и заканчивается в дату окончания проекта, которую мы рассчитали при построении диаграммы PERT в прямом проходе. Но когда день 1? А когда будет готов проект? Ответ на этот вопрос заключается в том, чтобы поместить диаграмму PERT в реальный календарь. Это сложнее, чем кажется. Даже после того, как диаграмма PERT завершена, создание реального рабочего графика или диаграммы Ганта для нашего проекта требует учета следующих вещей:

• Рабочий календарь, включая выходные и праздничные дни, когда работа не ведется.
• Разрешение конфликтов ресурсов. Что, если одному сотруднику с определенным навыком поручено одновременно выполнять две задачи? Или что, если одно рабочее место или одно оборудование, такое как конференц-зал или бульдозер, необходимы для одновременного выполнения двух разных задач? Эти конфликты необходимо урегулировать, и это может увеличить график.
• Выравнивание ресурсов. Если компания назначает определенное количество сотрудников для всего проекта, это может не соответствовать проекту, как запланировано на диаграмме PERT. График PERT может показывать, что в одну неделю нам нужно всего 10 человек, а на следующей неделе нам нужно 50. Мы не можем заплатить 40 людям, чтобы они сидели и ничего не делали в течение первой недели. Выравнивание ресурсов регулирует задачи, поэтому мы постоянно используем всех людей, которых у нас есть, но оно также может продлить проект.
• Выбор даты начала или даты окончания. Затем руководство выбирает, что проект начнется в определенный день. Или он выбирает, что он закончится в определенную дату и, следовательно, должен начаться в определенную дату. На эту дату часто влияют практические соображения, например, наличие денег для проекта в новом финансовом году. И это сказывается на продолжительности проекта. Двухмесячный проект, начинающийся 15 сентября, скорее всего, завершится к 15 ноября. Тот же проект, начинающийся 15 ноября, вероятно, не будет завершен к 15 января, поскольку мы должны учитывать праздник Дня благодарения в США, Рождество и Новый год.

Когда мы помещаем проект в реальный календарь, мы называем его диаграммой Ганта. Диаграмма Ганта - это инструмент управления и отчетности, который поможет проекту добиться успеха.

Использование PERT в вашем проекте

Когда я веду занятия по управлению проектами, я обнаруживаю, что любой, кто изучал управление проектами, изучал PERT, но почти никто никогда не использовал его. Это понятно - создать три оценки времени для каждой задачи и все это обдумывать кажется настоящей проблемой. Это, кажется , имеет смысл просто сделать быстрый список дел и прыгать и приступить к работе.

Может показаться, что это так, но это совсем не так. Реальность такова, что оценка и планирование PERT занимает очень мало времени и полностью оправдывает себя. Фактически, оценка и планирование PERT могут сэкономить вам много времени и лишних хлопот по каждому проекту.

Когда я учу команду проекта действительно проводить оценки PERT, они думают, что это будет хлопотно, но в конечном итоге им это нравится. Ключевым моментом является то, что они представляют себе, как выполняют работу, сталкиваются с проблемами и решают их. Они серьезно смотрят на то, что является оптимистичным, реалистичным и пессимистичным. В результате им нравится сесть и заняться работой. И они также знают, что их ждет впереди. Часто они видят проблемы и делают пометки, чтобы решить их как можно раньше, провести небольшое исследование и проверить ситуацию заранее.

Есть два результата, когда команда создает диаграмму PERT. Во-первых, у руководства есть вполне реальный и надежный план работы и график проекта. Во-вторых, каждый член команды ясен, готов к работе и увлечен своей работой. Когда работа начинается, команда работает как хорошо отлаженная машина. Проблемы были предвидены, и команда работала до того, как проблемы вызовут задержку. Команда часто обнаруживает, что она работает с опережением графика, и все - команда, менеджеры и заказчик - довольны работой и результатами.