Методы оценки времени и стоимости управления проектом: обзор

Рисунок №1: Оценка времени и затрат по отношению к планированию проекта

Первоначальное планирование позволяет провести раннюю оценку, а более подробное планирование позволяет сделать более точные оценки.

Сид Кемп

Необходимость оценки времени и стоимости проекта

В бизнесе цель большинства проектов - заработать деньги. Для этого необходимо, чтобы проект либо заработал больше, либо сэкономил больше, чем стоит проект. Проект стоит денег до тех пор, пока он не будет завершен, и только после того, как он будет завершен, он начинает улучшать прибыль компании. Кроме того, каждый год у бизнеса остается столько денег, сколько он может потратить на проекты. Итак, еще до того, как проект начнется, руководители хотят получить ответы на четыре вопроса:

• Сколько будет стоить проект?
• Мы уверены, что не перерасходуем бюджет?
• Сколько времени займет проект и когда он будет завершен?
• Мы уверены, что не опоздаем?

Это очень разумные вопросы. То же самое мы просим, ​​когда сдаем машину в ремонт или ремонтируем кондиционер. Тем не менее, более половины всех проектов - даже хорошо управляемых - выполняются с опозданием или превышают бюджет. Поэтому ответить на эти вопросы с помощью оценок, на которые мы можем положиться и на которые мы можем рассчитывать, - большая проблема.

В мире управления проектами мы называем руководителей, которые вкладывают деньги и организационные усилия в проект, спонсором, и их приверженность имеет решающее значение для нашего успеха как менеджеров проектов. Если они не примут участие в проекте, останутся приверженными на всем протяжении, предоставят необходимые ресурсы и устранят препятствия, наш проект потерпит неудачу. И их просьба о времени и оценке затрат, с их точки зрения, вполне разумна.

Это также очень сложно, а иногда и невозможно. По определению, проект - это «уникальное усилие, предпринятое для создания уникального продукта или услуги» (PMI Lexicon). Если каждый проект уникален и никогда раньше не реализовывался, то как мы узнаем, сколько это будет стоить? Как мы узнаем, сколько времени это займет? Как мы можем оценить стоимость неизвестного? И как мы можем быть уверены в своей правоте? Если мы не правы, мы будем плохо выглядеть, когда перевыпустим бюджет или доставим с опозданием, или и то, и другое.

Это реальные вопросы, и на них есть реальные ответы. Я научил более 3500 руководителей проектов, как планировать проекты, оценивать затраты и время, а также выполнять их вовремя и в рамках бюджета. Я написал три разных книги по управлению проектами с методами оценки времени и затрат. И от своих клиентов и студентов я видел все: от превосходных оценок с минимальными затратами, которые могут выиграть конкурентные торги, до систем управления, которые делают точную оценку невозможной. Но хорошие оценки возможны. И мы получаем большой авторитет, который облегчает нашу работу, когда мы, как руководители проектов, хорошо оцениваем наши проекты.

В этой статье вы узнаете, как мы, руководители проектов, можем создавать точные и надежные оценки. Вы узнаете: что нам нужно для составления сметы; какие типы оценок возможны; и основные процедуры для подготовки каждого типа оценки. Подробные инструкции по методам оценки слишком велики, чтобы поместиться в этой статье. Но вы будете знать название правильной техники оценки и то, как ее использовать. И у вас будет пример для подражания. Оттуда вы, вероятно, сможете сделать это самостоятельно. Если нет, вы можете легко найти подробные инструкции в учебнике по управлению проектами или в PMBOK, Руководстве Института управления проектами к Своду знаний по управлению проектами.

В этой статье показано, как максимально точно оценить время и затраты как на ранней стадии проекта, так и позже, когда планирование почти завершено, как показано на рисунке №1.

Компьютер, который работает все время

Один из моих клиентов предоставил компьютерные системы государственным учреждениям. До того, как я начал работать с ними, одно агентство попросило компьютер для их системы электронной почты, который «работал бы все время». Менеджер проекта воспользовался этим и купил компьютер за 1 миллион долларов, который будет работать 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, с двойным автоматическим резервным копированием всего. Когда он сказал клиенту, они были шокированы. «Но мы открыты только 16 часов в день. Нам не нужно, чтобы он работал всю ночь. И мы, конечно, не собираемся за это платить!»

Компания застряла с компьютером за 1 миллион долларов, который клиент не хотел. А реальное решение стоило намного меньше половины той суммы, которая, как предполагал руководитель проекта, была необходима.

Урок: не делайте предположений и не предполагайте, что вы понимаете, что имеет в виду ваш клиент, когда он использует определенный язык. Четко и четко проверяйте каждую деталь.

Предварительные требования: что необходимо сделать перед созданием сметы времени и затрат

Представьте, что к вам пришел друг и сказал: «Сколько мне будет стоить покупка новой машины?» Невозможно ответить на этот вопрос, не спросив: «Какую машину вы хотите?» А что, если он ответит: «О, я ничего не знаю о машинах. Просто купите мне машину, которая будет работать на меня. Сколько это будет стоить?»

В такой ситуации мы не можем оценить стоимость машины. Мы должны работать с нашим другом, задавая вопросы типа «Насколько велика ваша семья?» "Вы едете на работу?" и "Чем вы любите заниматься в отпуске?" Если наш друг работает с нами через все это, и мы знаем автомобили, мы, вероятно, сможем выбрать для него хорошую машину и затем сообщить ему стоимость. Но если наш друг говорит: «У меня нет времени отвечать на все ваши вопросы! Скажите, сколько стоит машина!» тогда мы вернулись в никуда. Или, мы говорим что-то вроде, от 12500 долларов, если вы хотите Hyundai, до 85000 долларов, если вы хотите Cadillac. Это верный ответ, но не очень полезный.

Как руководители проектов, мы постоянно попадаем в такую ​​ситуацию. Например, клиенту может потребоваться новый веб-сайт. Но он действительно не знает, какой хороший веб-сайт для его бизнеса. Он просто знает, что его нынешний не работает. Мы знаем, что веб-сайт может стоить от 1 200 до 15 000 долларов и занимать от двух недель до четырех месяцев, в зависимости от того, какие функции необходимы для конкретного бизнеса. Но пока мы не узнаем его бизнес, мы не сможем оценить время или стоимость.

Суть заключается в следующем: прежде чем мы сможем подготовить точную смету времени или затрат, мы должны работать с клиентом, чтобы определить объем проекта. Если термин «объем» незнаком, он означает «то, что мы делаем». Определение полного объема - это четкое изложение того, что мы делаем, выполняя этот проект. Чтобы узнать больше об этом, см. Как составить план управления проектом.

В дополнение к четкому описанию области нам нужно еще три вещи:

• Нам нужно исключить невысказанные предположения. Например, наш друг попросил «новую» машину. Имеет ли он в виду совершенно новую модель этого года, или он имел в виду «новую для меня», и покупка подержанной машины будет вполне приемлемой. Мы не знаем, пока не спросим. См. Врезку «Компьютер, который работает постоянно», чтобы увидеть реальный случай такой катастрофы, связанной с оценкой стоимости проекта, как эта.
• Нам нужно определиться, как будет реализовываться проект, и согласовать основной подход с заказчиком. Нам не нужно знать все детали. Но нам нужно знать общий подход. Например, если в нашем проекте планируется создание сборочного производства, нам нужно знать, ожидает ли заказчик в ближайшее время перерасти его. Если да, то аренда недвижимости, а не покупка или долгосрочная аренда, вероятно, лучшая идея. А стоимость проекта, связанного с арендой недвижимости, полностью отличается от стоимости проекта, предполагающего покупку или аренду здания.
• Нам нужно знать текущую ситуацию. Если клиенту нужен новый веб-сайт, то нам нужно знать все об их старом веб-сайте и о том, что работает, а что нет. Нам также необходимо знать об их печатных маркетинговых материалах, описаниях продуктов и изображениях их продуктов. Создание веб-сайта из текущего каталога стоит намного меньше, чем создание веб-сайта с нуля, на котором мы должны организовать получение фотографий и описаний для десятков проектов.

Есть история, которая иллюстрирует этот последний пункт. Однажды был проект по осушению болота. Представитель округа спросил: «Сколько будет стоить осушение этого болота?» Менеджер проекта ответил: «Это зависит от того, сколько там аллигаторов». «А как мы узнаем, сколько там аллигаторов?» «Осушаем болото и посмотрим, сколько кончится».

Это большая проблема с оценкой времени и затрат. Мы должны спланировать достаточно, чтобы знать, чего на самом деле хочет заказчик, и проделать достаточно работы над проектом, чтобы выяснить, что на самом деле происходит, прежде чем мы сможем сделать точную оценку затрат. Но часто руководители хотят получить точную смету еще до начала проекта.

Вам понадобится еще одна вещь, и я написал об этом статью: понимание ключевых факторов правильной оценки времени, стоимости или чего-то еще.

Теперь, когда мы изложили проблему, давайте взглянем на некоторые решения.

Наш пример: простая оценка стоимости веб-сайта

Объем работы, необходимый для составления точной сметы, зависит от размера проекта, который вы выполняете, а также от того, насколько вы и ваша команда знакомы с работой над проектом. Описанные здесь методы оценки могут дать вам хорошую оценку стоимости проекта за пару часов для проекта стоимостью менее 10 000 долларов. Те же методы, применяемые за пару недель, позволяют оценить проекты стоимостью около 100 000 долларов. И те же самые методы, тщательно применяемые с большим количеством исследований, можно использовать для оценки проектов, которые будут стоить миллионы долларов. Но для этого потребуются месяцы работы, а многие другие полезные вопросы планирования проекта будут включены в смету затрат и времени.

Поскольку мы сосредотачиваемся на методах, мы будем работать с очень простым небольшим проектом: первым веб-сайтом для новой начинающей компании, включающим 40 страниц текста и графики и корзину с примерно 200 продуктами. Уже создан печатный каталог со всеми изображениями и описаниями товаров. Но компании не нравится макет каталога, и ей нужно новое оформление и концептуальный дизайн веб-сайта, которые она также будет использовать для будущего печатного маркетинга.

Таблица №1: Предварительные итоги оценки

Компонент проекта	Низкий	Средняя	Высоко
Хостинг (первый год)	300 долларов США	360 долларов США	396 долл. США
Графика	2,500 долл. США	3500 долларов США	5 000 долл. США
Веб-страница	1824 долл. США	2280 долл. США	3 420 долл. США
Каталог товаров	1 920 долл. США	2400 долл. США	3 600 долл. США
Go Live	300 долларов США	500 долларов США	600 долларов США
Всего	6 844 долл. США	9 040 долл. США	13 016 долл. США

Методы ранней оценки стоимости и времени

Как мы уже говорили, самая ранняя оценка затрат должна быть произведена после того, как будет четко определен объем проекта, согласован подход к проекту и уточнены предположения. Когда это будет сделано, но у нас еще нет пошагового плана для выполнения всей работы, мы сможем сделать предварительную оценку затрат. Ранняя смета называется оценкой стоимости по порядку величины Институтом управления проектами. При его создании мы предоставляем диапазон, в котором мы почти уверены, что стоимость проекта упадет. Но это довольно большой диапазон. Нижний предел составляет 50% от нашей оценки, а верхний предел вдвое превышает нашу оценку. Итак, если мы думаем, что проект будет стоить 100 000 долларов, мы можем с уверенностью сказать, что проект будет стоить от 50 000 до 100 000 долларов.

Представление оценок по порядку величины

Когда мы дадим оценку с таким большим диапазоном, спонсоры проекта, вероятно, взорвутся. Большинство спонсоров проектов хотят и нуждаются в более точной оценке намного раньше, чем это возможно. Требуется образование снизу вверх, то есть обучение наших боссов тому, что является реалистичным, чтобы помочь им понять, что оценка порядка величины - лучшее, что могут сделать даже лучшие менеджеры проектов в мире на ранней стадии проекта, прежде чем план будет почти готов. полный. На этом этапе просто слишком много неизвестных, чтобы сделать более реалистичную гарантию.

Есть несколько хороших новостей для нас и наших спонсоров о ранней оценке проекта:

• Если мы выполняем проект, который знаком команде, то мы можем быть более уверены в том, что затраты не будут намного выше, чем центральная точка нашей оценки.
• Если мы можем контролировать объем, мы можем ограничить проект доступным бюджетом, предоставив некоторые, но не все функции.

Например, предположим, что мы составили смету от 50 000 до 200 000 долларов США, а спонсор говорит: «Я действительно могу выделить в бюджет только 120 000 долларов, и, если он превысит эту сумму, возможно, я смогу выжать в общей сложности 150 000 долларов. Мы можем ответить, что 100 000 долларов. вполне вероятно, и есть очень большая вероятность, что мы получим менее 120 000 долларов. Если вы хотите получить гарантию на 150 000 долларов, то согласитесь, что в случае крайней необходимости мы можем сократить два из пяти пунктов в списке, и мы выполнит проект за 150 000 долларов или меньше. Вы, вероятно, получите все, что хотите. Если нет, вы получите три или четыре самые важные вещи, а мы сможем выполнить последнюю одну или две в рамках бюджета следующего года ».

Разбиваем наш примерный проект на несколько больших частей

Большинство проектов можно разбить на несколько больших частей, и оценки, составленные по частям, всегда лучше, чем оценки, созданные на основе проекта в целом. Итак, давайте посмотрим на части проекта веб-сайта в нашем примере. Мы будем включать:

1. Хостинг: настройка хостинга и каркаса для сайта электронной коммерции с корзиной покупок.
2. Графика: Разработайте новый графический дизайн: цвета, изображение сайта, логотип, ключевые изображения для каждой из 7 линеек продуктов.
3. Веб-страницы: создайте 40 страниц текста и графики.
4. Каталог товаров: создание корзины покупок из 200 товаров из каталога на основе существующих наименований товаров, описаний товаров и изображений.
5. Запуск: протестируйте весь сайт, устраните проблемы и начните работу

Получение высоких и низких оценок для каждой детали

Наш первый шаг - найти лучший способ получить смету по каждой из пяти частей проекта, перечисленных выше. Для пунктов один, два и пять нашим лучшим решением является создание оценки на основе фактических затрат на выполнение тех же действий для аналогичных сайтов для прошлых клиентов. Для позиции №1 мы, вероятно, даже сможем зафиксировать фиксированную цену. По пункту 2 разговариваем с художником-графиком. Он может сказать: «Ну, это зависит от обстоятельств. Если они знают общий стиль бизнеса и им нравятся мои первые идеи, это одно. Но если они понятия не имеют, чего хотят, и у них есть комитет, принимающий решения, и тогда они начинают менять названия своих продуктовых линий, пока я занимаюсь графикой, это может стоить намного дороже ». Если у нас есть хорошие связи с клиентом, мы можем попытаться получить ответы на эти вопросы. Но допустим, что нет.Затем мы просим художников оценить стоимость для наилучшего и наихудшего сценариев, и это наши низкие и высокие оценки.

Пункты 3 и 4 лучше всего оцениваются с использованием метода ведра. Но метод, описанный для пунктов 1, 2 и 5, также будет работать.

Пункт 5 аналогичен пункту 2. Например, если все продажи осуществляются в континентальной части США, то тестирование корзины покупок является стандартным. Если вам необходима международная доставка, наряду с международными налогами и тарифами, потребуется гораздо больше испытаний. В этом случае мы пошли к клиенту, и он сказал: «О, мы находимся в США и сейчас продаем только в США. Таким образом, мы получили довольно узкий диапазон от минимума до максимума в нашей оценке для запуска, так как вы видите в Таблице №1.

Этот метод позволяет получить хорошее раннее время и оценку затрат. Смета расходов представлена ​​в Таблице №1. Оценка времени создается аналогичным образом: у каждого работника или руководителя группы запрашивается низкая, вероятная и высокая оценка того, сколько времени займет работа, и оценки складываются.

Ключевым преимуществом этого подхода является то, что даже если одна часть оценивается слишком низко, другая часть, вероятно, будет оценена высоко. Таким образом, общая оценка имеет больше шансов быть верной, чем любая ее часть. Это основная причина для того, чтобы разбить проект на части и оценить каждую по отдельности, вместо того, чтобы пытаться оценить весь проект сразу.

Точность зависит от отрасли

Насколько точна наша оценка? Это сильно зависит от отрасли, а также от других факторов проекта и команды. В строительной отрасли, когда компании собирают конкурсные заявки на строительство дорог для проектов, финансируемых государством, которое обычно выбирает самую низкую цену, я видел проект стоимостью 25 миллионов долларов, оцененный с точностью до последнего доллара. Слишком высокая ставка не приведет к получению контракта, а слишком низкая ставка приведет к финансовым потерям для компании.

Строительные проекты можно оценивать так точно, потому что методы, материалы и затраты очень стандартные.

С другой стороны, общеизвестно, что проекты в области информационных технологий (ИТ) плохо оцениваются. Наихудшим из известных мне случаев был ИТ-проект стоимостью 2000 долларов, который в итоге обошелся в 170 000 долларов, но это был крайний случай. Но фактические результаты, которые в итоге удваивают или утраивают оценку времени или затрат, - это слишком часто. Одна из причин этого заключается в том, что инструменты, методы и среды в мире ИТ быстро меняются. Бывает даже, что программа написана, скажем, для одной версии Windows, а затем перед выпуском ее необходимо перестроить для другой версии Windows.

Как мы можем сделать самые точные оценки в нашей отрасли? Последовательное, полное планирование и отслеживание управления проектами, а также извлеченные уроки для улучшения наших методов в конце каждого проекта являются ключевыми. И, делая каждую оценку, спрашивайте: «Насколько моя команда знакома с этим конкретным типом работы? Работали ли мы когда-нибудь вместе раньше? Что нового и особенного в этом проекте?» Чем чаще ваша конкретная команда выполняла подобную работу раньше, тем точнее может быть ваша оценка. И в то же время, когда вы оцениваете работу с использованием новых инструментов и методов, или разрабатываете экспериментальные прототипы, или работаете с новыми клиентами, примите это во внимание и оставьте больше возможностей для непредвиденных ситуаций.

Методы поздней оценки затрат

Позже в процессе планирования проекта мы сможем сделать более точную оценку. И сделать это тоже намного проще. PMI вызывает оценку времени задержки и затрат снизу вверх, потому что мы оцениваем каждую детальную деятельность и складываем их все, чтобы получить общую сумму. Согласно данным PMI, фактическая стоимость составит от -10% до + 15% от предполагаемой стоимости с использованием восходящей оценки. И разница в расписании такая же. Это означает, что если оценка составляет 100 000 долларов, фактическая стоимость проекта, как ожидается, будет составлять от 90 000 до 115 000 долларов. Если ожидается, что проект продлится 100 дней от начала до конца, то, скорее всего, он продлится от 90 до 115 дней. Спонсорам проекта гораздо легче работать с этим меньшим диапазоном.

Поздняя оценка времени и затрат требует подробного плана проекта, включая:

• Иерархическая структура работ (WBS) - подробный список всех компонентов проекта
• Список действий - список всей работы, которая будет сделана, и тех, кто ее будет делать.
• Подробная информация о затратах, такая как почасовые ставки заработной платы, работа по контракту и другие предметы, такие как офисные помещения или оборудование.
• План закупок, включая предполагаемую или, если возможно, подтвержденную стоимость каждой закупаемой позиции.
• План рисков

В идеале подробная смета расходов должна быть частью полного плана проекта, в котором рассматриваются все девять областей знаний об управлении проектами, как описано в упомянутой выше статье «Как составить план проекта».

Имея всю доступную информацию, составить подробную смету довольно просто - на самом деле, это проще, чем сделать предварительную смету. Мы просто складываем стоимость (время и материалы) для каждого действия проекта и получаем общую сумму. В рамках этого процесса мы можем использовать оценку PERT. PERT расшифровывается как Project Evaluation and Review Technique, и это способ получения единой оценки затрат с использованием среднего значения оптимистичных, вероятных и пессимистических оценок для каждой позиции. Вы можете узнать о PERT, прочитав Как использовать диаграмму PERT для управления проектами.

Лучшая практика для оценки затрат включает в себя учет риска в уравнении. Частью управления рисками является включение планов на случай непредвиденных обстоятельств, то есть планов работы, которую мы можем выполнить в случае возникновения события риска. Допустим, мы строим новое здание во Флориде. Нам известно о риске остановки строительной площадки на срок до двух недель в случае урагана. Мы планируем график, в соответствии с которым строительство будет завершено, даже если разразится ураган, за счет сверхурочных выходных дней после урагана. Это, конечно, увеличивает стоимость. Факторы риска можно представить как фонды на случай непредвиденных обстоятельств. Например, мы можем сказать: «Ориентировочная стоимость строительства этого здания составляет 1 миллион долларов. Однако, если произойдет сильный ураган, нам потребуются дополнительные 50 000 долларов на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы завершить проект вовремя».

Отслеживание работы над проектом и корректировка вашей оценки

Когда ваш план проекта, график и смета приняты, работа по планированию вашего проекта завершена, и вы можете приступить к работе. Формально это называется исполнением и контролем проекта. Выполнение означает выполнение работы. Контроль означает отслеживание работы и обеспечение ее выполнения в срок и в рамках бюджета. Процесс отслеживания выполненных работ (объем поставки) в зависимости от времени и затрат называется анализом освоенной стоимости (EVA). Делая EVA, мы работаем над тем, чтобы обеспечить выполнение в рамках бюджета. Мы также узнаем, хорошо ли мы сделали нашу оценку в первую очередь.

Отслеживание фактического времени и затрат в процессе работы очень важно по двум причинам. Прежде всего, эти данные являются полезными исходными данными для будущих оценок. Во-вторых, в конце проекта мы сравниваем наши предполагаемые затраты с фактическими затратами, построчно, и наш запланированный график с нашим фактическим графиком, день за днем; и создать документ об извлеченных уроках. Извлеченные уроки включают более совершенные методы оценки затрат для нашего следующего проекта.

Методы оценки