Семиступенчатая система повышения производительности сотрудников

Менеджеры достигают поставленных целей за счет эффективного обучения, мотивации и развития своих сотрудников. Простой в использовании инструмент может помочь менеджерам достичь как краткосрочных, так и долгосрочных целей производительности.

Некоторым менеджерам трудно помочь сотрудникам определить первопричину конкретных проблем, влияющих на их работу. Сотрудники часто жалуются, что их критикуют за возникновение неподконтрольных им проблем. Эта семиэтапная система предназначена для того, чтобы помочь менеджерам определить основную причину проблем, связанных с производительностью, и найти подходящие решения.

Система выделяет семь факторов, необходимых для эффективной работы:

• Мотивация
• Способность
• Восприятие роли
• Организационная поддержка
• Соответствие окружающей среде
• Оценка
• Период действия

Устраивая эти факторы в легко запоминающиеся аббревиатуры , менеджеры, использующие эту систему, будет реализовать улучшенную производительность сотрудников:

R: Настоящие знания и навыки для выполнения работы

E: Получил образование по четкому описанию работы

A: Активный интерес к сотруднику со стороны компании

Л: Любит выполнять работу.

I: Инвестируйте время и энергию в работу сотрудника.

Z: Отсутствие юридических проблем с решениями

E: подходящая среда

Простота системы - один из самых привлекательных ее аспектов. Это не новая управленческая причуда, наполненная сложным техническим жаргоном. Легко запомнить или применить:

Настоящее знание

Настоящие знания и навыки для работы. Это относится к знаниям и навыкам сотрудников, которые позволят им успешно выполнять необходимые обязанности и ответственность. Никто не является полностью компетентным и не может делать все одинаково хорошо. Ключевые компоненты способности включают:

• Образование, имеющее отношение к обязанностям и ответственности (формальное и неформальное обучение сотрудников, которое способствует их успешному завершению).
• Опыт, имеющий отношение к поставленной задаче (предыдущий опыт работы, который помогает в выполнении задачи).
• Соответствующие способности (навыки и качества сотрудника, которые увеличивают шансы на успешное выполнение задачи).

При анализе производительности сотрудника менеджер должен просто спросить: «Обладает ли этот сотрудник знаниями и навыками, необходимыми для эффективной работы?» Если проблема существует в этой области, некоторые конкретные решения могут включать обучение конкретным задачам, коучинг, формальные курсы или перераспределение обязанностей или ответственности.

Получил образование по должностной инструкции

E дал четкое описание работы. Он связан с пониманием и принятием сотрудником того, что делать, когда и как это делать. Чтобы сотрудник полностью понимал свою работу, он должен четко понимать:

• Измерения производительности их работы.
• Как достичь оптимальной производительности.
• Приоритет целей и задач производительности.

Непонимание задачи или работы приводит к плохому выполнению. Менеджеры должны убедиться, что все цели точно записаны. Необходимо поощрять сотрудника задавать вопросы, чтобы прояснить любое непонимание.

Активный интерес

Ctive интерес к работнику компании. Также называется организационной поддержкой, это относится к организационной помощи или поддержке, которая необходима сотруднику для эффективного выполнения своей работы. Некоторые компоненты организационной поддержки включают:

• Адекватный бюджет.
• Инструменты для выполнения задачи и подходящие средства для выполнения задачи.
• Необходимая поддержка со стороны других отделов.
• Наличие расходных материалов и материалов.
• Адекватное распределение человеческих ресурсов для выполнения работы.

Нравится работа

« Любит выполнять работу» - это результат, когда сотрудники мотивированы на успешное выполнение всех своих задач. Менеджер должен помнить, что не все люди одинаково вдохновлены. В целом сотрудники, как правило, проявляют большую мотивацию, если получают какое-то признание.

Проблемы в этой области следует сначала оценить с точки зрения правильного использования наград. Сотрудник должен понимать, что производительность напрямую связана с оплатой, продвижением по службе, признанием и безопасностью работы. Сотрудники имеют естественную тенденцию работать оптимально, когда получают вознаграждение, и работать хуже, когда не получают вознаграждения. Однако вознаграждение не обязательно должно быть денежным, чтобы быть эффективным. В некоторых случаях достаточно соответствующей обратной связи, например, похлопывания по спине. Это положительное подкрепление успешной работы должно быть неотъемлемой частью общей системы стимулирования.

Время инвестирования

Я nvesting времени и энергии в производительности работника. Это включает в себя формальные и неформальные процессы коучинга и обратной связи. Коучинг состоит в том, чтобы дать сотрудникам понять, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры не могут ожидать, что сотрудники улучшат производительность труда, если они не знают о проблемах. Благодаря постоянной обратной связи в ежегодном обзоре результатов не должно быть сюрпризов.

Если есть проблема с оценкой, она, вероятно, была вызвана отсутствием повседневной обратной связи. Это должно быть как положительным ( поймать кого-то, что делает что-то правильно ), так и отрицательным при плохой работе. Многие менеджеры сосредотачиваются на плохом и воспринимают положительные результаты как должное. Немедленное признание хорошо выполненной работы может стать важной частью процесса коучинга. Это увеличивает мотивацию, укрепляет лояльность компании и достигается при очень небольших затратах.

Отсутствие юридических проблем

« Отсутствие юридических проблем с решениями» - это результат этичности и законности решений, связанных с сотрудниками. Руководители должны быть осведомлены о трудовом законодательстве, решениях судов и политике компании, чтобы гарантировать, что их решения не будут оспорены. Все решения сотрудников должны быть связаны исключительно с критериями, ориентированными на результат. Все другие предубеждения должны быть устранены. Рекомендации по повышению, отстранению от должности или увольнению должны быть полностью задокументированы и ограничиваться проблемами производительности.

Экологические факторы

Ē КОЛОГИЧЕСКИХ факторы являются внешними авторитетами производительности. Ключевые элементы этого компонента включают конкуренцию, меняющиеся рыночные условия, государственное регулирование и нарушения в цепочке поставок. При анализе производительности менеджер не должен обвинять сотрудников в проблемах с производительностью, которые были вызваны внешними факторами, над которыми они не могут повлиять. Однако следует ожидать, что сотрудники будут обеспечивать наилучшие разумные результаты в неблагоприятных внешних условиях. Важно определить, что является разумным в этих обстоятельствах.

В заключение, эту семиступенчатую систему можно использовать для анализа практически любых недостатков в производительности. Менеджеры могут посмотреть на ситуацию и определить, какой из семи факторов отвечает за конкретную проблему производительности. Иногда в игре может быть несколько факторов.