Шесть сигм: встроенные эксперты против отдельных организаций

Изучите два различных способа развертывания экспертов «Шесть сигм» в вашей организации.

Canva

Вы решили внедрить «Шесть сигм» в своей организации. Как вы размещаете своих экспертов? В чем преимущества встроенных экспертов в каждом отделе по сравнению с отдельными организациями «Шесть сигм» внутри компании?

Должны ли ваши эксперты по шести сигмам быть встроены в разные функциональные группы или существовать как отдельный самостоятельный отдел?

Тамара Уилхайт

Отдельные организации шести сигм

Отдельная или автономная организация «Шесть сигм» может быть частью отдела качества или специально выделенного ядра экспертов. Когда у компании есть отдельная организация внутри компании, они работают над любыми проектами и в любых назначенных им местах.

Компании, которые нанимают экспертов внутри своей организации, получают ряд преимуществ от этой структуры, а также берут на себя некоторые риски.

Преимущества

• Каждый эксперт «Шести сигм» приобретает обширный опыт. Их опыт охватывает множество продуктовых линий и функциональных областей. Этот разнообразный опыт создает перекрестное опыление идей, которые могут привести к значительным прорывам.
• Небольшой набор черных поясов может обслуживать очень большое количество проектов или продуктов.
• Эксперты могут посвятить себя обучению других, самостоятельно пройти повышение квалификации и оттачивать навыки.
• Эксперты в отдельной организации, естественно, переносят уроки, извлеченные из других отделов, сайтов и проектов, в следующий проект - не нарушая соглашений компании о конфиденциальной информации.
• Легче привлечь эксперта по шести сигмам по накладным расходам в проблемную область, чем найти бюджет для найма внешнего консультанта. Обычно также дешевле привлечь внутреннего эксперта, чем внешнего консультанта.

Недостатки

• Путевые расходы высоки, когда эксперты посещают разные места, особенно для компаний, сайты которых разбросаны по стране.
• Эксперты «Шесть сигм», которые работают в компании по мере необходимости, могут быть недоступны для устранения операционных проблем, вызванных их рекомендациями.
• Эксперты должны быть ознакомлены с продуктом или должностной функцией при отображении текущего состояния операций.
• Если усилия по улучшению процессов достигают точки уменьшения отдачи, организация может уволить экспертов в качестве меры по сокращению затрат. Когда-то утерянный опыт трудно восстановить. Если позже понадобятся специалисты, плата за консультацию будет стоить дорого.
• Когда экспертам, привлеченным извне организации, больше доверяют местным талантам, сотрудники отказываются вносить свой вклад.
• Эксперты «Шести сигм», работающие на короткий срок, могут препятствовать вовлечению сотрудников в долгосрочные изменения. Когда эксперта нет, удержать прибыль труднее.
• Когда приглашается эксперт, акцент часто смещается на очень крупные проекты, чтобы оправдать свое присутствие. Скоординированная группа связанных изменений процесса с одинаковыми преимуществами может быть проигнорирована в пользу радикальных изменений и серьезных сбоев только потому, что в этом участвует эксперт.

Встроенные эксперты Six Sigma

Встроенные эксперты встроены в организацию, в которой они работают. Эксперты «Шесть сигм» в этой модели присутствуют на рабочем месте, постоянно присутствуют на всех этапах проекта и хорошо знакомы с группой, которую они поддерживают.

Преимущества

• Специалисты местные. Более жесткие командировочные бюджеты не препятствуют правильной реализации проектов по экономии затрат.
• Эксперты «Шесть сигм» доступны всякий раз, когда возникают идеи для проектов. Нет необходимости планировать проекты при наличии специалистов.
• Встроенные эксперты могут выслушать потенциальный проект, который менеджер может не принять всерьез. Это предотвращает потерю идей в ожидании проверки и утверждения руководством.
• Когда рабочая нагрузка невелика, эксперты могут сосредоточить свое время на небольших проектах с быстрым сроком выполнения. В результате организация получает более высокую производительность от этих людей.
• Встроенные эксперты могут выступать в роли местных чемпионов по шести сигмам в рамках своего подразделения или функциональной области.

Недостатки

• Обучение «Шести сигм» отнимает время от чьих-либо официальных должностных обязанностей, если эксперт не работает над инициативами по улучшению процессов на постоянной основе.
• Если требования к работе слишком высоки, у человека, обученного Шести сигмам, может не хватить времени на их использование. Затем затраты на обучение тратятся впустую.
• Когда эксперт является частью организации или подразделения, они могут достичь точки уменьшения отдачи от проектов в этой группе. По достижении этой точки они либо выполняют свою первоначальную работу, либо передаются в качестве экспертов по шести сигмам другим группам.
• Эксперты, работающие в организации без какой-либо другой ответственности, могут продвигать дальнейшие проекты по повышению качества, несмотря на снижение рентабельности инвестиций.
• Когда менеджер или руководитель группы обучаются Шести Сигмам, любые изменения в процессе или смена оборудования могут развиться в проект Шести Сигм. Это особенно верно, когда оценки эффективности обученного персонала оцениваются как по их работе на полную ставку, так и по результатам шести сигм. Их основная работа выполняется, но производительность может быть снижена из-за дополнительных встреч и управления проектами.