Оглавление:
- Необходимость и проблемы дневных программ для людей с нарушениями развития
- Структура программ
- Оплата персонала
- Перерывы на отдых персонала
- Административная перегрузка
- Слушайте персонал
- Безопасность персонала
- Агрессивные потребители
- Группировка
- Слушайте потребителей
- Понимание персонала и потребителей
- В заключении
Жизненные навыки, социальные навыки, профессиональные навыки и многие другие навыки преподаются в дневных программах, и у многих потребителей есть поведенческие проблемы, которые делают работу программ очень сложной.
www.flickr.com/photos/europedistrict/
Необходимость и проблемы дневных программ для людей с нарушениями развития
После закрытия многих государственных учреждений для людей с ограниченными возможностями много лет назад уход и образование людей с нарушениями развития возложены на независимые дома по уходу и агентства, занимающиеся обслуживанием людей с нарушениями развития. Это также означает, что люди с отклонениями в развитии находятся вместе с нами в сообществе, и возникла необходимость в программах интеграции сообщества, чтобы облегчить процесс того, чтобы потребители (клиенты) становились частью сообщества.
Это относительно новая сфера деятельности, программы интеграции сообщества. Он включает в себя помощь потребителям в понимании сообщества, а также в понимании сообществом потребителей. Эти программы обучают жизненным навыкам, социальным навыкам, профессиональным навыкам и многим другим навыкам, и у многих потребителей возникают проблемы с поведением, которые очень затрудняют выполнение программ. Персонал несет тяжелую ношу, и потребители сталкиваются с проблемой мира, который видит их совсем другими.
Также может быть сложно запустить программы интеграции сообщества или дневные программы. Координаторы программ или менеджеры программ должны уравновешивать потребности персонала и потребителей. Помимо рассмотрения вопросов об источниках финансирования, руководство должно решать вопросы, касающиеся родителей, руководства и персонала дома-интерната, транспортных вопросов и различных других вопросов, от жестокого обращения до дискриминации, в дополнение к урегулированию конфликтов и проблем, с которыми потребители сталкиваются внутри и вне программы. Он действительно охватывает весь спектр вопросов, касающихся того, какие проблемы возникают из дневной программы.
Здесь мы рассмотрим, как руководство может лучше выполнять программы интеграции сообщества для людей с нарушениями развития. У меня есть многолетний опыт работы в качестве непосредственного персонала по уходу за людьми с нарушениями развития, работая в различных агентствах в качестве инструктора по дневным программам и помощника по обучению в начальных и средних школах. Я понимаю структуру дневных программ и столкнулся с множеством проблем с тем, как они выполняются. Хотя то, что я говорю, может звучать как критика программ, то, что я предлагаю, - это предложения по улучшению.
www.flickr.com/photos/mdgovpics/
Структура программ
Дневной программой руководит координатор программы или менеджер программы, который подчиняется исполнительному директору агентства, частью которого является программа. При Координаторе программы, как правило, есть один или несколько руководителей первой линии, которые работают с персоналом и потребителями.
Программа проводится на открытом воздухе или весь день в обществе. Я лично проводил большую часть своего времени, работая в дневной программе на уровне сообщества, весь день в обществе, используя автобусы, ходя в магазины, обучая правилам безопасности на улицах во время прогулки по городу, водя потребителей на занятия, водя их на волонтерские площадки, и другие вещи.
Когда программа проводится на объекте, деятельность сосредоточена на самом учреждении с периодическими поездками в сообщество. Основное отличие состоит в том, что проведение программных мероприятий в центре может быть интенсивным, потому что все потребители находятся в одном месте в течение длительных периодов времени, что усиливает массивные стимулы всех участников и увеличивает вероятность конфликтов и поведенческих проблем. Находясь в сообществе, ваши группы могут быть меньше, рассредоточены и в движении. Это снижает шансы на определенные поведенческие проблемы и конфликты, но также создает свои собственные проблемы.
Как правило, в программе может быть от дюжины до 20 сотрудников, а потребители делятся на группы от 3 до 6 человек. Некоторым потребителям требуется собственный персонал, что известно как соотношение 1: 1; Это означает, что на одного потребителя приходится один персонал, потому что у него или нее есть особые потребности и поведенческие проблемы, требующие большего внимания. Остальные потребители находятся в соотношении 3: 1, а это означает, что у сотрудников с этими потребителями не может быть больше трех человек в своей группе. Они требуют меньше внимания и заботы по сравнению с потребителями один на один, в то время как потребители 4 к 1, которые более функциональны и более независимы, требуют меньше внимания. И так далее, с отношениями, я думаю, вы уловили идею.
Итак, как вы понимаете, у сотрудников может быть три потребителя, у всех из которых довольно сложные поведенческие проблемы или проблемы с необходимостью ухода, и которые будут решать эти проблемы одновременно от нескольких потребителей. Это может вызвать стресс. Это основной вопрос, который мы будем рассматривать в дальнейшем: забота о персонале.
Оплата персонала
Я начал работать в составе персонала прямого ухода в дневной программе еще в 2000 году. В то время моя зарплата составляла около 7 долларов в час. Это была примерно минимальная заработная плата в то время. В течение двух лет я в конечном итоге зарабатывал 8 долларов в час. В 2010 году у меня было 8,50 долларов в час, а когда я ушел из этой компании, новая компания, в которой я работал, платила мне немного лучше - 9,60 долларов в час.
Итак, как вы понимаете, если вам нужно кормить более одного рта, вы действительно застряли. Ваша домашняя жизнь страдает, вы страдаете, вы устали и находитесь в стрессовом состоянии, потому что получаемая вами зарплата недостаточно учитывает ваши потребности, и вы вынуждены сводить концы с концами.
Другими словами, обычно дело в том, что о персонале не заботятся: в течение многих лет я утверждал, что вы должны позаботиться об опекунах. Или все это терпит неудачу.
Я предлагаю сотрудникам получать как минимум прожиточный минимум.
Перерывы на отдых персонала
Как правило, у персонала нет перерывов. Вы работаете с потребителями не менее 6 часов, преследуя их, прекращая ссоры, следя за тем, чтобы они не выбегали на улицу, обучая их различным навыкам, следя за тем, чтобы они не уходили прочь, а затем, когда потребители уходят домой, вы » От него ожидается от 1 до 2 часов работы с документами: и все это без перерыва.
Я предлагаю, чтобы в определенные моменты в течение дня сотрудники получали облегчение, имели место, куда их потребители могли бы пойти, чтобы их обслужил персонал по оказанию помощи, и чтобы у сотрудников было место для перерыва, которое было бы удалено от любых связанных с работой Мероприятия. Собственно, это закон, что таким образом работники получают льготы. Просто чтобы вы знали.
Административная перегрузка
В те годы, работая инструктором дневной программы, я написал все документы для программы, относящиеся к моим потребителям. Я составил планы обслуживания, которые включали информацию о потребителе и его или ее целях. Я писал отчеты о проделанной работе, которые были документами о продвижении потребителей к целям. Я отслеживал прогресс в достижении целей потребителей. Я ежедневно писал документы, отчеты о происшествиях, звонил по телефону, регистрировал потребителей на курсы колледжа, поддерживал контакты с родителями потребителей или персоналом домов престарелых, преподавателями и персоналом колледжа.
Другими словами, хотя я был непосредственным обслуживающим персоналом, я также выполнял работу куратора и координатора программы. И все еще получает зарплату в качестве непосредственного обслуживающего персонала. Не слишком честно.
Поэтому я советую, чтобы максимальная административная обязанность персонала прямого ухода заключалась в ежедневном ведении документации и отслеживании ежедневного прогресса в достижении целей. После достаточных перерывов, конечно.
Слушайте персонал
Персонал прямого ухода, как следует из названия, находится в прямом контакте с потребителями каждый день в течение дня. Они прислушиваются к тому, что говорят потребители, видят, что делают потребители, должны понимать, что они чувствуют и думают, и поэтому лучше всего осведомлены о том, что происходит с потребителями. Таким образом, персонал непосредственного обслуживания имеет все необходимое, чтобы знать, что делать с потребителями, знать, чего хотят потребители, и что они делают. Само собой разумеется, что персоналу, осуществляющему непосредственный уход, можно доверить понимание этих вещей, и то, что они говорят, думают и чувствуют, должно быть учтено руководством.
Безопасность персонала
Персонал находится вне стихии, в пробке, в автобусе, подвергается нападению со стороны потребителей, иногда подвергается нападению со стороны членов сообщества. Это следует учитывать при принятии административных мер, в том числе при увольнении сотрудников из ситуаций, небезопасных для потребителей и окружающей среды.
Агрессивные потребители
Руководство должно осознавать агрессивных потребителей или потребителей, которые так или иначе представляют опасность для окружающих. Последствия должны быть назначены за повторяющееся агрессивное и деструктивное поведение. Такое поведение подвергает риску сотрудников и потребителей и увеличивает уровень стресса.
Очевидным последствием насилия со стороны потребителей является их исключение из дневной программы или ее приостановка.
Группировка
Неразумно помещать двух или более потребителей, которые не ладят друг с другом, в одну группу. Это может привести к ожесточенным столкновениям и постоянному стрессу. Это явно пагубно сказывается на персонале, потребителях и обществе.
В свое время руководство было убеждено, что потребителей, которые не ладят, следует объединить в одну группу, чтобы научить их «ладить». Это никогда не работает и приводит к постоянным и множественным проблемам.
Кроме того, неразумно помещать более одного потребителя в группу, которая является особенно проблематичной и делает их полностью несовместимыми друг с другом. Например, однажды я был сотрудником группы, в которой один потребитель часто нападал на других, в то время как другой часто убегал из группы, а другой любил враждовать со своими сверстниками. Другими словами, я постоянно пытался управлять одним потребителем, который враждовал с агрессивным, жестокий пугал беглецов, в то время как я одновременно пытался удержать беглеца от побега и заблудиться. Руководство действительно возложило на меня тяжелую нагрузку. Типичный.
В связи с этим следует указать, что, если потребитель становится чрезмерно опасным для себя, персонала или общества с точки зрения стресса или физической безопасности, руководство должно серьезно подумать о том, чтобы запросить у регионального центра (источника финансирования и ведущего дела все программы для потребителей в их районе), чтобы получить соотношение 1 к 1 для этого конкретного потребителя, чтобы один персонал мог быть посвящен особым потребностям этого потребителя и, таким образом, освободить персонал и коллег по группе, к которой привязан потребитель.
Слушайте потребителей
Это их программа. Они знают, чего хотят, они знают, что с ними происходит, они часто хорошо защищают свои интересы. Понимание того, кто они такие и что им нужно, важно, поэтому общение между потребителями, персоналом и руководством должно оставаться открытым.
Понимание персонала и потребителей
Наконец, важно понимать людей, которые работают на вас, и потребителей, которых вы обслуживаете. Каждый по-своему относится к ним, некоторые более чувствительны, некоторые более общительны. Некоторые предпочли бы быть в более тихой обстановке, другим нужно больше суеты. Некоторые из них академические, некоторые спортивные. Кто-то заботится о своем здоровье, кто-то развлекает. Этот список можно продолжить. Понимание того, что нужно персоналу, что нужно потребителям, и даже обеспечение более гармоничного соответствия между персоналом и потребителями может творить чудеса для бесперебойной работы дневной программы и создания счастливой обстановки.
В заключении
В заключение, я считаю важным, чтобы о сотрудниках заботились, потому что без их здоровья и энергии, необходимой для выполнения работы, программа никуда не денется, и ни о ком не будет заботиться. Я считаю, что потребителей нужно слышать, нужно учитывать и помнить, что без них тоже не было бы программы.
Все эти соображения могут создать и поддержать здоровую и гармоничную, бесперебойно действующую дневную программу интеграции в сообщество для людей с нарушениями развития.